招行信用卡风口浪尖换帅留谜题 第一代掌门谢幕

　　招行信用卡风口浪尖换帅留谜题 第一代掌门仲跻伟低调谢幕

　　一张例行的给媒体们的节日电子贺卡后边的签名已经由仲跻伟变成了刘加隆，一年多来发生在招行信用卡中心的跌宕风云似乎正在渐渐远去：经历了快速扩张的招行信用卡就像一头体重增长过快的狮子，在转型的风 口浪尖，一度蜚声业界开创了招行信用卡先河的元老以一种秘密方式隐退。

　　仲跻伟的接任者刘加隆乃本土分行出身，在追求发卡量规模大干快上的跑马圈地时代宣告终结后，招行卡进入精耕细作守江山时代，刘加隆们的考验与挑战也许才刚刚开始。

　　从一位外援掌门回到本土掌门，在中国信用卡仅用5年时间就从一片荒芜到狂飙猛进的历史进程中，招行信用卡中心演绎了耐人寻味的故事，招行的路径与实践留给业界诸多思考。

　　终结台湾模式

　　招行信用卡中心向本报记者证实，仲跻伟在2009年初即从招行卡中心卸任，仲离职是“因为健康原因”，目前仲依然是招行信用卡中心的顾问，这和2003年招行计划引入信用卡业务时一样。但此顾问非彼顾问，与以前仲跻伟和他的团队经常在招行信用卡中心指指点点大不一样的是，仲跻伟的身影已经难以见到，一位行业人士透露，仲跻伟“基本上都呆在台湾”。

　　仲跻伟早年曾在花旗银行工作，2004年正式出任招行信用卡中心总经理前，他是台湾信用卡业务最大的中国信托金融控股公司(下称中信控)的高级副总裁。是时急于上马信用卡业务的招行采用了当时业内堪称激进的模式：借助外力，当时整个信用卡中心包括主要管理团队均来自中信控，甚至包括信用卡后台IT系统都是从中信控引进，而招行在上海的信用卡中心从一开始亦是台湾模式的事业部制运营。

　　这段前尘往事从做决策到付诸实施，充满了故事，招行内部一直也有争议的声音，马蔚华顶着压力给仲跻伟开出百万级以上的年薪，在当时的2004年，这一薪酬远远超过了招行的任何一个高管。回忆当时情景，马蔚华多次动容地表示“招行经过了反复论证和权衡”。在某种意义上仲跻伟也成为招行的第一个外援，素来推行本土化人才策略的招行也因此成为大陆银行业国际化人才之旅的先行者。2006年，当仲跻伟引领招行信用卡发行量超过500万张而成为大陆最大的信用卡发行商时，仲跻伟原来在台湾的同事们兴奋起来，他们纷纷被大陆银行界开出高价薪酬挖角。

　　仲跻伟和他带来的团队很快给马蔚华带来了欣喜，招行信用卡发卡量以几何级数字增长，一举后来者居上。到2008年8月，在5年的跑马圈地战略下，招行信用卡发卡量从零快速扩张至2300万张，仅次于工行，坐上了第二把交椅。是时，招行信用卡占到了整个信用卡市场的30%。

　　业内人士考究招行卡数量快速上冲的原因是“MBNA模式”(“美信银行”的缩写)和中国台湾模式在中国大陆市场的复制，前者是发行大量商业联名卡冲量，后者则采用街头营销和平民营销的方式，招行发卡量快速上升。以2007年为例，招行发动VISA奥运信用卡等强势营销，一年发卡量宣称突破1000万张。

　　但2300万张卡量的背后亦充满了业界质疑的声音：卡的质量如何，有多少是有效卡？

　　事实上，在追求发卡量大干快上的跑马圈地运动身后，种种被忽略的种种问题亦累积而来：后台服务的薄弱，技术系统的高负荷运转，赢利结构与模式的低效率，在其他的竞争对手同样为冲卡量而战斗的时候发卡成本越来越高，发卡高峰的到来甚至有些局面失控。

　　仲跻伟意识到转型势在必行，“我们必须转型，以量取胜的阶段过去了，真正的挑战现在才开始。”他接受媒体采访时多次表示。他多次前往美国考察，一方面寻找合适的IT系统，另一方面欲将信用卡发源地的成功商业模式移植到招行身上。

　　但本质上仲跻伟依然没有脱离发卡量大干快上的激进思路。一位前招行卡中心人士称，在他的转型规划里，目前的放缓脚步是为下一个发卡量的高峰期做准备，仲跻伟称这个高峰期预计是2011年，招行发卡量一年要达到2000万张，他还称将来5年内招行信用卡要达到1亿张，为此，他在信用卡中心发动了洗脑运动，从“10个团队的领袖，到中层的130多人”都要接受一家“全球最著名的咨询公司”的洗脑。

　　刘加隆的守江山命题

　　由招行北京分行副行长出身的刘加隆主掌信用卡中心，源自招行高层的清醒。从某种意义上说，这是火线换帅。

　　马蔚华多次表示招行的信用卡业务要开始经营战略的转型，而考核方式的变化是关键：从过去的跑马圈地，考核发卡量，转向精耕细作，考核每一张卡的贡献度。

　　刘加隆并非信用卡专业出身，他的经验在于在北京分行期间曾成功开发了有当地特色的商家联名卡。“中国信用卡的发展有自己市场的本土特色，不能简单照搬和复制外来经验，”一位行业人士对记者表示，“信用卡的运营更需要对本土金融环境有着丰富经验的人。”

　　对招行来说，2300万张卡和30%的市场份额背后如果是实实在在的有效持卡人，则其在信用卡江湖的一哥地位是同行难以望其项背的。然而，真实的一面是，2300万张卡并不全是有效卡，这也是信用卡跑马圈地时代的普遍性问题，“大家只顾着攻下山头就又往前面跑，不管守不守得住。”前述资深行业人士称。

　　刘加隆上任后，招行卡在经营方向和思路上正在悄然发生变化：风险指标重新整合，建立全面主动的风险控制与防范体系，停发以大学校园学生为发放对象的YOUNG卡。

　　刘加隆似乎正在试图改变为追求发卡量而大手大脚撒钱的习惯，他试图为招行卡寻找一个良好的、持续的商业模式，在他看来新的商业模式的寻找既包括招行不断的探索与尝试，也包括对于同行经验的直接复制和引用。分期付款既刺激了卡的有效使用，银行在赚取手续费的同时还可以获得来自商家的回馈，这个首先由台湾人带入广发行的模式很快被招行效仿和复制。“都不知道是谁效仿和复制谁了，”分期付款在短短两年间已经在银行间遍地开花。然而背后潜在的恶意套现等风险性因素成为整个信用卡行业难以解决的问题。

　　招行试图探索出自己的特色与创新，譬如尝试在银行信用平台上销售类似银保产品这样的衍生赢利模式。其基本操作是，经过电话确认后利用信用卡分期付款销售一些简单的银保产品，宗系兄弟招商信诺保险公司是其后盾。但尴尬的是，来自持卡用户的投诉也随之而来。

　　招行正在进行的另一项新的探索与尝试是，在3月1日到4月30日期间“使用网银或者电话预借现金获300永久积分，满三笔更可获得1200永久积分”，这个招行正在大力推广的市场活动身后，是刘加隆刺激和鼓励持卡人短期借款的尝试。与刷卡消费形成的借贷模式相比，信用卡现金借贷利润要丰厚得多，不仅没有免息期，从持卡人从POS机里面取出现金的那一刻起，就产生提现手续费、1.5%的透支日利息等诸多收入源泉，招行的目的是将借贷变得更加方便和快捷，从而丰厚现金借贷的利息收入。

　　事实上，短期现金借贷市场的丰厚利润使得一些银行为了开拓这一疆土采取了更为激进的战略，广发行在2008年就鼓励全额提现：持卡人可以在柜台或POS机上提取信用卡授信额度的最高现金额。但总体来看，在目前信用环境下，银行对于全额提现的风险还是心有顾忌。

　　另一方面，招行似乎已经开始承受过去为追求发卡量而过度授信的代价。2009年招行半年报显示，招行信用卡应收账款331.4亿，不良贷款率3.31%，较2008年年末的2.77%上升0.54%。一般而言，信用卡不良贷款率应控制在2%以内。3.31%的不良贷款率在招行整个贷款体系中最高。另一方面，招行信用卡不良贷款率在逐年上升：从2007年的1.9%上升到2008年末的2.77%，再到2009年中的3.31%。

　　目前招行自己亦意识到，“信用卡业务应提高客户准入素质，优化整体客群结构，调整信用卡授信政策，加大存量优质客户群的营销力度，提高征信核查广度与深度，防范伪冒和恶意套现等措施。”

　　刘加隆面临的考验和挑战才刚刚开始。