今年以来，我国寿险业面临前所未有的挑战，国际形势复杂多变，国内经济运行也遇到新情况，宏观调控、CPI高企，银保新政、业务队伍波动……几大因素综合作用之下，寿险业增速明显放缓。
据中国保监会统计，今年上半年我国寿险总保费收入5697亿元，同比增长仅11.4%，增幅较上年同期明显回落。其中，新单保费收入出现负增长，尤其是银保同比下降9.6%。
与此同时，全行业出现寿险营销员人力下降。有数据显示，截至5月，全国寿险营销员数量约为238万人，较2010年底的252万下降14万人。
作为一家成长中的寿险公司，民生人寿却在今年逆市上扬。
上半年，民生人寿总保费收入同比增长45%，高出行业30多个百分点，其中新契约保费收入同比增长42%；新业务价值同比增长19%；个险新契约标准保费高于行业平均增速，营销月均业绩平台创出历史新高；银保收入逆市成长，成为市场上少数增长较快的公司之一。
“如此业绩得益于近两年来，民生人寿下大力度调整增长模式，使公司经营逐步走向精细化、专业化的运作轨道。” 10月28日，民生人寿保险股份有限公司（下简称“民生人寿”）个险渠道总监田向红如是告诉记者。1994年即进入保险业的田向红，有着丰富的寿险营销经验，几乎经历了寿险营销从外勤到内勤的所有职级。
接受本报记者专访时，田向红详细解构了民生人寿新一届高管团队上任以来，个险渠道所实施的各项营销转型策略，从调整“基本法”、调整产品结构，到组织机构的分类管理，再到整合中后台作业等等，一系列政策措施全面提高了民生人寿个险渠道的竞争力和持续发展能力，打造出一套符合民生人寿营销发展的经营管理模式。
改版“基本法”
成立于2003年的民生人寿，经历数次调整，不断寻找符合自身特点的发展之路。2009年，民生人寿新一届董事会和高管团队走马上任后，开始对国内国际经济形势和寿险行业发展现状进行全面系统的分析和评估。
民生人寿认识到，在资本刚性约束下，“跑马圈地”、“人海战术”等粗放式发展模式已不具有发展的可持续性，民生人寿要想实现自己的战略目标，必须回归理性、回归寿险本源，建立符合科学化、专业化的发展模式，从管理上要发展、要效益。
该公司新管理层毅然决定，将营销模式从依靠机构铺设、衔接资金大量投入为主的外延扩张发展方式过渡到以机构分类管理、关注队伍的留存、育成、发展为主的专业化模式，打造出属于民生人寿自己的营销发展模式。
民生人寿再次迎来了发展的高峰期。据公司年报载，截止2010年底，民生人寿实现首次盈利，偿付能力近300%。目前，公司注册资本金已增至40亿元。
“营销基本法”是寿险营销团队发展方向的重要风向标，是助推营销体制转型的引擎，因此，本次营销转型从改版“基本法”入手。
田向红告诉记者，修订后的基本法意图鲜明、直达主题：一是鼓励现有团队的组织发展，鼓励队伍新增、留存、育成、晋升，加大增员辅导和组织发展方面的利益投入；二是鼓励绩优，提高对销售团队绩优层级人员的绩效收益。
“不是所有人都会做管理，有的人天生就是绩优的销售人才。公司要做的，就是从机制上做出相应的保障，让每个人都能找到自我的定位，找到适合自己的营销之路。”田向红说。
新版基本法实施后，配合着民生组织发展和系列增员推动举措的实施，公司业务队伍架构、结构、收入都取得了较大改善。数据显示，各职级团队有效人力相对于2010年上半年更是取得了较大幅度增长，其中组均有效人力提升了30%，部均有效人力更是提升了近50%，业务队伍人均收入增长了23.8%。
改善留存促增员
“增员时时刻刻都难，有效解决和改善留存，就是最大的增员。”田向红称。
民生人寿从新人培训入手，加大新人入司后的培训力度，依靠专业、系统的培训来切实提升新人销售能力和综合素质，促进销售人员的有效留存。
自2011年开始，民生人寿将新人育成培训预算收归总部统一管理，同时在全系统统一执行新人育成“四天三夜培训模式”，将新人培训工作真正在整个民生系统开始推展。一季度，总部通过每班必追、日周月报、定期高频次的视频会等方式对新人育成的实施进行追踪和分析评估；二季度，根据对新人育成在一季度的实施情况，并充分与机构进行互动，对新人育成模式进行了优化，“岗前培训”和“新兵战斗营”全面覆盖新人入职上岗前和业绩有效后的两个关键时点培训跟进。
与此同时，总公司培训部还配合新模式全面开发课程教案，通过多种形式进行传承。
今年上半年，在民生接受正规化四天三夜新人培训的新人达到1.5万人；上岗率、有效率和三转率等结果指标在2011年呈现逐月上升趋势。
“新人育成体系的推广，在增员目标市场不变的情况下，从一定程度上缓解了现在的人力发展瓶颈”，田向红续称。
众所周知，组织和销售队伍人力的增长，是保费规模的主要保证。
近年来，为了抢占市场，很多中小保险公司通过大规模开设新机构、大幅度提升“聘才费用”，甚至是一些“非保险手段”大量增员。
但是田向红认为，通过这种模式换取发展最大的特点就是成本高、可持续性差，而且这种发展方式长期来看是有破坏性的：一是不利于公司建设自己的销售队伍，二是在这种快速发展模式下会积累大量的销售管理风险。
因此，民生毅然选择了以基本法为基础，配合以专业的职涯发展规划面谈，激发业务人员内在发展动力，特别是通过促进职级晋升极大地调动了内部组织裂变和发展的意愿。
民生人寿把2011年定位为“组织发展年”，为了调动队伍组织发展的积极性，总部设置了伴随组织发展的季度方案和盛大表彰庆典，通过多种入围路径，让处在不同阶段、不同职级的销售人员都有亲身体会组织发展带来的荣誉、收益的机会。
今年二季度，通过组织发展方案的成功推动，各层级实现晋升609人，是去年同期的三倍多。
打响“百团大战”
目前，民生人寿的各级机构数量已近600家，触角已经覆盖众多三、四级地市，但在省会等中心城市，民生人寿的机构网点及人力配备却显得较为薄弱，整体业务规模占比较低。
2010年公司的一次内部会议上，民生人寿董事长鲁伟鼎曾表示：“放弃竞争激烈市场退而占有所谓的空白市场是一种误区，因为这些市场空白一定是盐碱地。所有的市场已经100%被500%的人占领，要新进入只能是成为这500%人中之一，只有先占领市场100%中的1%，才会慢慢放大，这没有选择！”
之后不久，民生人寿旋即宣布“回归中心城市市场”的战略目标。个险营销部门还为此推出了一系列举措，包括扶持省会本部和中心支公司本部的《本部再造政策》，通过理性的、健康的引进政策，吸引优质业务团队加盟。
起步阶段进展稍慢，但一直呈现上升态势，伴随着“育英计划”等的陆续推出，民生人寿的中心城市战略取得初步成果。
以刚刚过去的七八月份为例，七月份开展育英计划的19家机构有14家较上半年实现了增员上岗人力正增长，增长幅度达到了23.3%；八月份开展育英计划的53家机构中，47家实现了正增长，其中有29家更是实现了倍数级增长，整体增员上岗增长率也达到了72.6%。
除中心城市外，民生人寿还看到了部分沿海省份的保险市场潜力。在今年二季度，一项扶持沿海机构发展的政策“沿海战略”浮出水面，这是民生人寿营销转型的进一步深化。
民生人寿总裁魏均勇在沿海战略启动会上指出，“公司实施的沿海战略不是近期内要增员、要保费，这样理解就太表象太肤浅了。大家要把它理解为民生人寿营销转型的深化，要通过这个战略深化技术、固化习惯、养成体系。”
五个月后，“沿海战略”打破了民生人寿几家沿海机构在过去几年一直无法突破的增员和组织发展瓶颈，沿海机构合计规模人力从4月初的5533人增长至7474人，规模人力净增长率达到35.08%。4、5月沿海新人平均三转率为42.82%，且留存率高达88.58%。
虽然回归中心城市市场，但民生人寿多年来在三、四级机构也打下坚实的根基，这个根基不能动摇。田向红称。
但民生现有营业网点在发展阶段、人力架构、绩效产能、队伍区域分布等关键经营指标上存在较大差异，必须进行科学地梳理和挖潜。
于是，去年开始，民生集中总分公司一切可调动的优势资源，全力扶持100家有优势的四级营销服务部，从营销管理专业技能、经营管理硬件配置、方案推动、资源支持，到讲师、组训配备、运营服务体系下沉等等，一系列举措像一剂强心针注入了这些优势机构。在民生内部把排名前100位的营销服务部形象的称为“百团”，它们之间的竞赛就叫“百团大战”。
经过一年半的时间，民生百团关键业绩指标显著提升。今年上半年，百团机构累计承保标保较去年同比增长14.04%，保费贡献达到45%。百团机构新增人力同比增长55.1%，绩优人力同比增长25.6%，绩优人力占比也从去年的36.8%提升至44.7%；人均产能同比增长10%；件均标保同比增长9.3%。
“百团”已经成为民生人寿的主力军，爆发出强大的生命力和战斗力，民生人寿借此也建立了以百团为核心的机构分类管理体系，资源再调配的机制，有效地拉动了全系统四级营销服务部的发展建设。
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