民生人寿营销转型:坚守价值成长 回归保险保障

　　2011年上半年，寿险业实现总保费收入5697亿元，同比增长11.4%，这一增速较上年同期出现明显回落。其中，寿险新单保费收入出现负增长，尤其是银行保险业务，新单保费收入同比下降9.6%。

　　与此同时，寿险营销员人力也出现了明显的下降趋势。据相关媒体报道，截至2011年5月，全国寿险业营销员数量约为238万人，较2010年底的252万下降了14万人。种种迹象表明，多数寿险企业正在面临巨大的增长压力。

　　作为保监会直接管辖的寿险企业，民生人寿正处在快速的成长阶段。在2011年上半年寿险业发展趋缓的背景下，民生人寿交出了一份亮丽的答卷：总保费收入同比增长45%，高出行业30多个百分点。作为一家成长中的寿险公司，民生人寿如何能够沿着自身既定的战略轨迹“逆市”前行？如何面对宏观经济形势和政策调整带来的不确定性？如何在日趋激烈的市场竞争中突出重围？

　　转型背景下的快速成长

　　2010年数据显示，民生人寿实现了首次盈利，偿付能力充足率接近300%。2011年上半年，民生人寿总保费增速超过行业30多个百分点，其中新契约保费收入同比增长42%，新业务价值同比增长19%，核心业务的市场排名稳步提升，个险新契约标准保费高于行业的平均增速，营销月均业绩平台更是创出了历史新高。

　　值得一提的是，在今年上半年全行业银保业务普遍低迷的情况下，民生人寿银保渠道保费收入实现了逆市增长，成为市场上少数增长较快的公司之一。从银保业务结构上看，期缴及10年期以上趸缴业务保费占比达到52.6%，成为行业中的领先者。

　　基于以期缴保费为主的业务结构，在实现保费收入高增长的同时，民生人寿同步实现了业务品质的提升，如保费13月继续率持续保持着良好水平。与此同时，民生人寿推出一系列旨在加强成本管理、提升客户服务质量的措施，对自身经营能力、财务实力进行了一次全面检验和提升，偿付能力充足率继续保持着充足水平。

　　诸如保费增速、业务品质、偿付能力等核心指标的突出表现，民生人寿的业绩状况引瞩目，成为2011年寿险市场的一大亮点。

　　“这与以董事长鲁伟鼎、总裁魏均勇为首的新一届董事会和经营班子着力推行的一系列"新政"密不可分。”民生人寿个险渠道总监田向红介绍说，近两年来，民生人寿加大了增长模式的调整力度，推动公司经营逐步走向精细化、专业化的运营轨道。

　　由此，一系列步调一致的营销活动相应推出，固化了总、分公司的销售节奏，统一了营销队伍的作业思想。营销转型，成为民生人寿2011年上半年的首要任务，不仅极大提升了市场开拓能力，还极大提升了整体经营管理水平。

　　与亮丽的市场表现大相径庭，低调的运营风格，成为民生人寿近两年留给外界的最深印象。伴随着新一届董事会和经营班子的到来，民生人寿近两年来专注于企业文化的重新塑造，首次确立起“为民生服务”的企业使命，将“讲真话、干实事”、“有目标、沉住气、悄悄干”作为企业文化的新内涵。

　　转型之路的抉择

　　2009年，民生人寿新一届董事会和经营班子走马上任，对国内国际经济形势和寿险行业发展现状进行了全面系统的审视和评估，并对未来的经济走势和行业发展方向进行了深入分析。

　　“在资本的刚性约束下，"跑马圈地"、"人海战术"等粗放式发展模式，已经不具有发展的可持续性，民生人寿要想突出重围，实现自己的战略目标，必须回归理性、回归寿险本源，建立起符合自身特色的专业化的发展模式，从管理上要效益。”田向红总监称，民生人寿已经清醒地认识到，在中国寿险业战略格局的调整之际，公司要思变谋变，运筹帷幄，坚定不移地推进营销体制的转型，全力提高个险渠道的竞争能力和持续发展能力，打造出具有民生人寿自身特色的营销体制。

　　原来，在这两年内，民生人寿采取了一系列推动营销体制转型的重大举措，从过去以依靠机构铺设、衔接资金大量投入为主的外延式扩张发展方式，过渡到以机构分类管理、关注队伍留存、育成、发展为主的专业化模式，已经取得了明显成效。

　　改版“基本法”

　　营销转型之引擎

　　“修订后的营销基本法，鼓励队伍留存、育成、发展的专业化模式，这决定了营销队伍内生发展的方向。”田向红总监说，所谓“营销基本法”，是保险营销团队发展的重要风向标，是助推营销体制转型的引擎，没有这一基本法的导向作用，很难实现营销团队的成功转型，因此，“营销基本法”的修订正是为了契合营销转型的需要。

　　民生人寿修订后的基本法，旗帜鲜明地鼓励两个发展方向：一是鼓励现有团队的组织发展，鼓励队伍的新增、留存、育成和晋升，加大增员辅导和组织发展方面的利益投入；二是鼓励绩优，真正实现多劳多得和按劳分配，提高对销售团队绩优层级人员的绩效收益。

　　结果，在确保现有队伍良好留存的基础上，“新法”激发了队伍增员和组织发展的热情，引导现有主管以上层级拿出更多的精力来做管理和辅导；针对绩优层级的奖励措施，推动销售人员保持良好的展业习惯，以确保自身营销技术的先进性，最终有助于培养和发展绩优销售人员，形成营销发展的良性循环，更符合寿险营销的基本理念。

　　随着新版基本法的实施，配合民生人寿一系列组织发展和增员措施的实施，业务队伍人力架构、结构、收入都取得了较大改善。与上年同期相比，各职级人力架构趋于合理，业务团队各层级人数在不断增加，通过相应的考核，主管职级人力逐步扎实和沉淀下来，向着标准部、组的行列迈进，队伍具备了收入提升和职级晋升的基础条件。

　　数据显示，目前民生人寿各职级团队有效人力较2010年上半年取得了较大幅度的增长，其中组均有效人力提升了30%，部均有效人力更是提升了近50%。有效人力的增长，带来了团队产能的提升和主管收入的大幅度提高，业务队伍人均收入增长了23.8%，主任职级收入提升了20%，部经理以上职级收入均提升40%以上。上述数据表明，新基本法的推出，在制度设置上有力促进了民生人寿的营销转型。

　　鼓励内部晋升

　　可持续发展的造血机制

　　作为寿险营销制度的一项基本原则，组织发展是永恒不变的主题，组织和销售队伍人力的增长，是寿险保费规模实现跨越式增长的主要保证。

　　面对市场上存在的通过大规模开设新机构、大幅度提升“聘才费用”来促进队伍规模增长的做法，民生人寿做了认真总结和分析，结果发现，通过这种模式换取发展的最大特点就是成本高，可持续性差，并且这一发展方式从长期来看具有很大程度的破坏性。

　　“首先，不利于公司建设自己的销售队伍，其次，在这种快速发展的模式下，会积累大量的销售管理风险，因此，我们毅然选择了以基本法为基础，配合专业的职涯发展规划，通过面谈的方式激发业务人员内在的发展动力，特别是通过促进职级晋升来极大地调动内部组织裂变和发展的意愿。”田向红总监说。

　　2011年，民生人寿将个险营销的主题明确定位为“组织发展年”。为调动队伍组织发展的积极性，公司总部设置了伴随组织发展的季度方案和盛大表彰庆典，合理设定多种入围的路径，以便处在不同阶段、不同职级的销售人员都能有机会亲身体会组织发展带来的荣誉和收益。

　　“与此同时，通过总分公司的充分互动和督导追踪，让销售团队中的每个人有明确的目标，清楚知道自己在组织发展过程中的路径和达成方法。”田向红总监介绍说，今年二季度，通过组织发展方案第二站的成功推动，二季度各层级成功晋升609人，是去年同期的三倍多，不难看出，队伍晋升的意愿被极大地激发出来，这一切表明，民生人寿近两年内在组织发展的转型方面，取得了明显成效，这同时为民生人寿坚定不移地走健康、良性的组织发展道路奠定了信心和成功的经验。

　　回归中心城市

　　不放弃城市中的1%

　　在2010年召开的全系统管理干部会议上，民生人寿董事长鲁伟鼎做了重要讲话，其中提到，“放弃竞争激烈的市场，退而占有所谓的空白市场，是一种误区，因为这些市场之所以空白，一定是盐碱地，否则不可能存在。”

　　“我们不可能瓦解别人百分之三十、四十甚至更高的市场份额，但我们没有理由连百分之一、百分之二都争取不到，所有的市场已经百分百被500%的竞争主体占领了，要新进入这一市场，只能成为这500%竞争主体中的一员，通过先行占领市场的1%，才有可能慢慢放大，在这一点上，我们别无选择。”鲁伟鼎说。

　　为了实现民生人寿回归中心城市市场的战略，从2010年下半年起，民生人寿在个险营销渠道推出一系列新举措，如扶持省会本部、中心支公司本部的《本部再造政策》，旨在通过理性、健康的引进政策，吸引优质业务团队的加入，为回归中心城市市场奠定基础。

　　从引进效果看，起步阶段并不明显，但一直呈现上升的走势，伴随着“育英计划”等鼓励政策的陆续推出，民生人寿的中心城市战略取得了初步成果。以刚刚过去的七八月份为例，七月份开展“育英计划”的19家机构中，有14家较上半年实现了增员上岗人力的正增长，增长幅度达到23.3%；八月份开展“育英计划”的53家机构中，有47家实现了正增长，其中29家更是实现了倍数级增长，整体增员上岗增长率达到了72.6%。

　　除了中心城市市场，民生人寿还看到部分沿海省份的保险市场潜力。今年二季度，一项扶持沿海机构发展的政策“沿海战略”浮出水面，这是民生人寿营销转型的进一步深化，不仅仅基于中心城市战略的发展需要而推出，更注重通过一段时间的资源引导和政策扶植，帮助业务队伍养成增员、训练、辅导的良好习惯，帮助机构建立起健康、有效的新人训练和养成体系。

　　“我们并不是通过沿海战略要增员、要保费，这样理解就太表象、太肤浅了，要把它理解为民生人寿营销转型的深化，通过这个战略来深化技术、固化习惯、养成体系。”民生人寿总裁魏均勇在沿海战略启动会上如是说。

　　五个月来，“沿海战略”取得了良好成效，打破了民生人寿几家沿海机构过去几年来一直无法突破的增员和组织发展瓶颈，沿海机构合计规模人力从四月初的5533人增长至目前的7474人，规模人力净增长率达到35.08%。四五月份，沿海新人平均“三转率”达到了42.82%，高于全系统平均值近7个百分点，且留存率高达88.58%，通过五个月来高强度的基础管理动作，“深化技术、固化习惯、养成体系”的目标初步达成。与此同时，沿海战略的实施为民生人寿未来的机构发展和资源投入方式提供了有益的借鉴。

　　百团战略

　　分类管理优化资源配置

　　据统计，民生人寿现有营业网点600多家，这些机构在发展阶段、人力架构、绩效产能、队伍区域分布等关键经营指标上，存在着较明显的差异。面对网点多、分布广、发展不均衡的现状，民生人寿果断做出了“集中优势资源，重点投入优势机构，扶持100家县级营销服务部在局部市场确立竞争优势”的发展战略，这是民生人寿的“百团战略”，也是总裁魏均勇提出的“扎桩子”理论。

　　在这一理论的指引下，从2010年开始，民生人寿集中总分公司一切可调动的优势资源，全力扶持重点营销服务部。从营销服务部经营管理的各类软硬件、营销管理、方案推动和资源支持，到讲师、组训配备和运营服务下沉等，一系列支持措施像一剂剂强心针注入了优势机构。在民生人寿内部，排名前100位的营销服务部被形象地称作“百团”，它们之间的竞赛叫作“百团大战”。

　　经过一年半的时间，“民生百团”的关键业绩指标均获得显著提升。2011年上半年，百团机构累计承保的标准保费较去年同期增长14.04%，保费贡献率达到了45%，接近半壁江山。百团机构的点均业绩同比增长14.04%，百团机构达成的新增人力同比增长55.1%，绩优人力成长更为显著，同比增长25.6%，绩优人力占比从去年的36.8%提升至44.7%，人均产能同比增长10%，件均标保同比增长9.3%。

　　经过一年半的重点扶持，百团已经成为民生人寿的主力军，爆发出强大的生命力和战斗力，民生人寿借此建立了以百团为核心的机构分类管理体系和资源优化配置机制，有效拉动了全系统四级营销服务部的建设和发展。

　　新人育成

　　培训为第一生产力

　　培训是寿险营销的第一生产力。在过去几年内，民生人寿同样经历了一个业务人员大增员、大脱落的阶段，基本上没有形成体系化的培训和辅导体系，更多地依赖于业务员的自身素质和客户群的既往关系开展业务。

　　面对这一局面，民生人寿经营管理层积极响应董事长鲁伟鼎提出的“打基础、抓基层”方针，从新人培训入手，不惜投入重金，加大新人入司后的培训力度，依靠入司后专业、系统的培训体系来切实提升新人的销售能力和综合素质，促进销售人员的有效留存。

　　自2011年开始，民生人寿将新人育成培训预算收归总部统一管理，同时在全系统统一执行新人育成的“四天三夜培训”模式，将新人培训工作在整个民生系统予以推展。

　　今年一季度，民生人寿总部通过每班必追、日周月报、高频次的视频会议等方式，对新人育成的实施进度进行追踪和分析评估；二季度，根据新人育成计划在一季度的实施情况，与机构充分互动，优化新人育成模式，通过“岗前培训”和“新兵战斗营”全面覆盖新人入职上岗前、业绩有效后这两个关键时点的培训过程。与此同时，民生人寿总公司培训部配合新模式全面开发了课程教案，通过各种形式予以传承，新模式获得各地分支机构的广泛认同和有效实施。

　　数据显示，在民生人寿全系统的共同努力下，新人育成工作呈现良好的发展势头。上半年接受正规化“四天三夜培训”的新人达到1.5万人，通过细化了的转正追踪预警机制，上岗率、有效率、“三转率”等各项指标在今年呈现逐月上升的趋势，在七八月份更是达到35%这一较理想的水平。新人育成体系的推广，提升了新入职人员的留存率，推动现有团队增员的积极性；而留存率的提升又直接提高了增员成功率，在增员目标市场不变的情况下，从一定程度上缓解了现有人力发展的瓶颈。

　　产品运作

　　价值与增长的平衡艺术

　　任何一支销售队伍的生存和发展，均离不开保险产品的支持。过去几年内，由于资本市场形势较好，保险市场上短期缴费型、投资型产品一度盛行。民生人寿并未受此影响，一直将主要精力用于传统型、高内含价值产品的开发和销售，立足于为公众提供长期储蓄型保险保障产品，秉持快速反应的研发能力，迄今已经建立起以“富贵系列”、“如意系列”为代表的产品体系。

　　基于对公司负责、对客户负责、对市场负责的态度，民生人寿在产品退市、上市过程中，没有把精力放在停售产品的炒作上，而是依靠日复一日的产品培训和正面引导，提升寿险产品的件均保费，进而拉升保费规模平台。

　　2011年，民生人寿进行两次分红险产品的升级换代。一次是以“富贵金生”为代表的理财型分红产品的升级，升级后件均保费由上年同期的5300元提升至7700元，提升幅度达45%；另一次是以“富贵齐添”为代表的综合保障类产品的升级换代，件均保费实现了10%的提升。市场人士预期，随着销售人员对新产品接受程度的不断提高，件均保费水平还将进一步提升。

　　“新产品上市后，保费贡献率日渐提高，销售份额达到预期的标准水平，并为将来产品策略的快速调整奠定了坚实基础。”田向红介绍说，这主要得益于对产品的充分宣导、扎实培训、全面启动、行销支持和客观宣传等，这一系列主题明确、组织周密、专业经营、系统运作的营销推动工作，进而推动销售人员快速完成了解认知产品、高度认同产品、轻松销售产品的诸多环节。

　　多项发展举措在短短一两年内的推进，对民生人寿营销渠道的管理提出了新挑战，也赋予了新含义。“我们的营销转型不在于抢夺行业和市场的眼球，而是按照民生人寿董事长的说法，"有目标，沉住气，悄悄干"，产生的变化未必能让整个市场感觉到，但一定要让客户感觉到，让机构感觉到，让营销团队感觉到。”田向红介绍说，民生人寿的中长期目标和五年规划，已经为公司的未来发展明确了路径，营销转型，恰恰是在公司统一战略的引导下有序推进的。根据既定的发展路径，民生人寿首先在总部管理层明确了营销转型观念，随之复制到各层级人员的观念中，然而，转型的动作真正落实在每个细节，还需要更持久的坚守，总之，会按照民生人寿既定的步伐和节奏去实现转型发展，最终实现寿险事业的稳健发展。

　　为民生服务的“十二五”

　　在国家出台“十二五”规划之际，民生人寿制定了公司发展的新五年规划和发展战略。未来五年，民生人寿设定了稳健、不失挑战、含金量极高的目标：至2015年，新单规模保费达到251亿元，核心业务排名进入行业前10名，内含价值年均增长率达到25.3%。

　　与此同时，民生人寿制定了清晰的战略方向：以“为民生服务”的公司使命作为指引，建立民生人寿企业文化的核心价值观和基本理念，为业务的持续健康发展提供强大的精神动力；以价值成长为原则，实现公司、客户、员工的三方共赢；以医疗、教育、养老需求为核心，为民众提供最贴心的产品和服务；通过制度化建设、运营平台建设、人才队伍建设这三条途径，确保民生人寿的业务品质和服务品质，推动价值成长。

　　在2011年系统工作会议上，民生人寿总裁魏均勇强调说，“2011年是民生人寿五年发展规划的开局之年，开局至关重要，需要继续发扬艰苦创业的精神，坚持走价值成长的道路，不断提升民生人寿的市场竞争力。”

　　两年来民生人寿营销体制的转型之路，已经折射出中国寿险业发展模式转变的探索历程。2011上半年，民生人寿已经上交了一份亮丽的答卷。当然，这仅仅只是一个开始，一个全新的起点，新的五年规划刚刚开启大门。有理由相信，值中国寿险业战略格局做出重大调整之际，寿险企业惟有积极谋变，锐意进取，才会为寿险业的未来发展留下巨大的想象空间。