保险公司增员维艰 保险代理人制度受拷问

　　“谢小姐，请坐！”

　　“叫我小谢好了，显得亲切……”小谢一边微笑，一边下意识地掸了下身上沾到的零星雨水，然后问记者：“有没有淋到雨，都说核泄漏后不能淋雨，尤其是第一场雨，可得小心点。”语句中透着关切的语气，似乎已经成为一种职业习惯。

　　坐在记者对面 的这位女士，年约三十四五岁的样子，皮肤白皙，身材中等微发福，是京城某保险公司的一名普普通通的营销员，从业7年有余，但是最近她告诉记者有点不想干这行了，想换换工作。

　　一次偶然的机会进入到保险行，她干起了保险营销员，一转眼七个春秋过去了，感慨时光流逝之余，她对这个行业多少有些失望：七年来，她看到了保险业的快速发展，却没看到营销员的管理体制的重大变革，以及社会地位、收入状况的明显改观。

　　她告诉记者，虽然广大消费者的投保意识有所增强，但营销员的社会认同感依然较低，行业口碑也有下降趋势，行业吸引力持续下降。以收入为例，七年前的“月入过万”和现在的“月入过万”已经“完全不是一个概念”。

　　她给记者算了一笔账，刨去日常生活开销不算，通过人才交流中心以自由职业者身份为自己缴纳社会保险，以最低档缴费基数每个月要500多元，每年的存档费240元，还有其他的税费和展业成本，以及节假日跟客户沟通感情的开支；还有自己掏腰包，在自己服务的公司购买的全家的商业保险，每年也要两万多元。

　　如果不是因为前两年生小孩，加上带小孩前后花去了三年多的时间，她可能早就离开这个行业了，小谢坦言。

　　她说，三年多里，为了照顾孩子她没有进行过“陌生拜访”，只依靠前几年积累的保单产生的续期佣金，和老客户转介绍，每个月也能做几单新业务。“平均月入三千多块，只能算是贴补家用，大部分要靠老公的收入。”

　　“保险本来就不好卖，以前还觉得收入不错，现在已经没什么吸引力了，还不如做其他行业。”对于小谢这样有七八年从业经验的“老人”尚且如此想法，何况大量刚刚入行的新人。

　　从1992年友邦保险将寿险营销员制度（当年被称为“代理人制”）引入中国至今，已经跨入第二十个年头。20年来，针对个人寿险营销体制改革的呼声此消彼长，但营销员的现状却依然如故，很多老大难的问题始终得不到实质性解决。

　　如今，全行业普遍出现增员难的状况，或许是对很多深层次问题的一次集中爆发，如果仍不转变经营思路和发展方式，仍然依赖于低成本扩张模式，不彻底改变体制中存在的诸多痼疾，寿险个人营销体制的未来堪忧。

　　几家上市公司2010年业绩发布后，“人力下降、个险队伍增长乏力、增员难……”这些字眼频频出现在各家券商对保险业的分析报告中，增员难已经成为全行业所面临的一个共性问题，无可回避。

　　痛定思痛。市场已经选择了“用脚投票”，保险公司难道不应借此时机做点什么？借全行业人力下降，去粗取精、重新洗牌，再通过有吸引力的新机制吸引新人、留住老人，让保险业从此翻开新的一页？

　　增员难成瓶颈

　　虽然平安和太保2010年报显示的营销队伍数量有所增长，但在年中时，也都曾出现过下降态势。

　　以中国人寿为例。中国人寿个险营销业务自1996年起步，从最初的11.2亿元，发展到2010年的1400多亿元，营销队伍则由不到6万人发展到2010年末的70.7万人，业务及人力增长均超过十倍。

　　另据统计，早在2004年，中国人寿的营销队伍已经达到66.8万人，实现个险渠道保费收入760.7亿元；之后的三四年间，人力一直保持在65万人上下，波动均在1.5万人以内。2008年，中国人寿的总人力从2007年的63.8万人，一举攀升至73万人，2009年更增长至历史最高位的77.7万人。但刚刚过去的2010年，其队伍数量又从高峰回落7.1万人，至70.6万人，降幅超过9%。

　　对于增员难，中国人寿总裁万峰并不讳言，并告诉本报记者，增员难已经不是中国人寿一家所面临的问题，去年全行业人力下降15万左右。

　　虽然平安和太保2010年报显示的营销队伍数量有所增长，但在年中时，也都曾出现过下降态势。

　　截至2010年6月，太保营销员数量25.2万人，同比增长仅为2.4%，低于去年同期11.8%的增速，平安营销员则出现3年来首次下降，从2009年末的41.7万人下降至2010年中的41.2万人。

　　与此同时，据太平人寿披露，其个险队伍总人数下降17%，是目前各家主动披露信息寿险公司中出现的最大降幅。不仅中资公司如此，外资公司也面临同样的尴尬。

　　一家合资寿险公司分管个险业务的副总裁告诉记者，他们招人也非常难，综合考虑之下，公司已经将今年的个险任务下调。

　　另一家外资寿险公司的一位老营销员也告诉记者，前几年，公司100人一期的新人培训各个营销服务部都是分着搞，而且一期接着一期，时间排得很满，现在每期新人培训要几个营销服务部合着搞，“也未见得凑得齐100人”。

　　如此巨大的反差，一方面给现有业务增长带来直接影响，另一方面也会对现有人力产生负面影响。“看着就觉得心寒”上述营销员称。

　　一家大中型寿险公司营销团队负责人告诉记者，他们北分在册的营销员有8000多人，但因为只要没有跳槽去其他公司，不管出不出单都可以挂着，实际有效人力也就有3000多人，而这其中真正能出单，支撑业务的基本上只有主管级的营销员，人数在800-1000人之间。

　　事实上，除了去年以来明显呈现的增员难问题，营销员的低产能及高脱落率，一直困扰着我国保险业。

　　根据保监会的统计，在2003年-2009年间，保险营销员的数量从128万人增长至290万人，平均每年增幅在15%左右。

　　但据保监会发布的《中国保险中介市场报告》（下称《报告》）载，数据分析显示，营销员总保费收入逐年增加，但人均产能未提高，营销员人均保费呈现一定的波动性，这也说明，近年来总保费收入的增长主要靠人力增长的拉动，而非人均产能的提升。

　　“同时，保险公司营销队伍的大进大出现象严重，增员率和脱落率水平都比较高，保持在60%以上的高水平。”《报告》称。

　　另一方面，统计2008-2009年全国营销员6个月、12个月、24个月留存率的平均走势，分别在60%、40%和20%的低留存率区间左右波动。而2009年12月的数据则更低，上述三个指标分别为40.04%、30.2%和22.32%，处于明显的低位。

　　另据保监会统计，截至2010年底，全国共有保险营销员近330万人，其中寿险营销员287.9万人，产险营销员41.9万人。我国保险营销员实现保费收入4682.08亿元，占总保费收入的32.29%，与2009年同期的37.06%贡献比，降低了4.77个百分点。

　　财补高企不堪重负

　　但这个“补偿”，随着竞争的日趋激烈也是水涨船高。有公司曾经开出50万元的高薪吸引“总监”加盟。

　　“大进大出的模式，长期来看是对行业具有破坏性的。”前述合资寿险公司的副总裁称，目前已经出现的全行业的“增员难”，或许正是这种破坏性的一次集中爆发。

　　然而近年来，随着各家公司加速扩张步伐，竞争日趋激烈，相互挖角的恶性竞争已不鲜见，而“聘才”这种特殊的人才引进手段，伴随恶性挖角诞生之后，对行业形成了更强的破坏性。

　　另外一位来自台湾的合资公司高管告诉记者，以前在台湾从没听说过什么叫“聘才”，代理人制这种低成本高效率的营销模式自诞生之日起，其生命力之强毋庸置疑，“但在内地怎么就变了样子？”

　　所谓“聘才”是指，公司为了扶持新加盟的营销员，在其展业初期，除佣金之外，给予一部分财务补贴，也被称为“聘才费”。通过这一手段，营销员能够获得一些基本的生活保障，减少业务开展初期的焦虑感，而公司也可以藉此迅速壮大队伍，实现保费规模的快速增长。

　　据上述台湾高管分析，这一聘才计划最初是从中美大都会首创的寿险营销精英制演化而来。2004年，中美大都会进入中国时，招聘高学历的营销员，冠以“寿险规划师”的称号，并提供高达5000-10000元的财务补贴，前提是要满足一定业绩要求，并不再提取佣金或者提取很少部分的佣金。

　　但后来，为了相互竞争、成功挖角，其他保险公司将精英制的所谓“财务补贴”引为己用。财补被滥用后，却产生了很多反面效应。

　　“事实上，很多人都是冲着财补来的。”前述一位营销员告诉记者，不少对卖保险没什么兴趣的人，听说前3个月甚至前半年，即便没有业绩或业绩很少，也可以领到300-1500元不等的财务补贴，一些暂时找不到工作的待岗人士，甚至退休后赋闲在家的人士，也纷纷前来应聘，确实在短期内为保险公司营销队伍的迅速扩大提供了帮助，但同时，公司也必须吞下因招聘了不适当人选所带来了“恶果”。

　　影响最为恶劣的就是被业内深恶痛绝的“保险蟑螂”、“保险跳蚤”。

　　一位负责机构拓展的人士告诉记者，监管机构对于开设分支机构，甚至基层营销服务部都有时间限制，拿到筹建批文后的两三个月内如果找不到合适高管或者营销员，网点在规定时间内不能开展业务，很可能要收回批文。

　　但各公司都在扩张，市场上的“人才”就那么多，单个招聘又太慢，因此，各家保险公司惯用的手段就是到同业公司去挖团队。

　　“一个团队少则十几人，多则上百人、上千人。如果全部跳槽到另一家公司，势必要待价而沽，寻个好价钱；再者，整个团队跳槽后在原来公司的续期保费全部收不到了，因此，挖角公司一定会给一些补偿。”前述机构拓展人士称。

　　但这个“补偿”，随着竞争的日趋激烈也是水涨船高。有公司曾经开出50万元的高薪吸引“总监”加盟。

　　一家由合资转为中资的寿险公司内部人士告诉记者，他们做了一下测算，目前公司向有一定实力的团队支付的财务补贴已经高达公司新单标准保费（FYP）的10%，相比之下，如果是个人加盟，财务补贴大致在3-5个百分点的水平，相差两到三倍。

　　而所谓“保险蟑螂”正是搭上了保险公司着急增员的便车，在各家公司间跳来跳去，有的为了怕露出马脚，甚至跨省市跳槽，就是为了“吃财补”。

　　公司给营销员的财务补贴和佣金，是基于今后10到20年保单持续流入所能产生的利润折现后测算出来的，但保险蟑螂“吃完财补”就跳槽的行为，势必给公司带来很大的财务损失。

　　此外，有此意向的团队出单率都非常低，即便出单品质也很差，趸缴多期缴少，一旦离职，又产生了很多新的“孤儿保单”，且退保率极高，还容易诱发销售误导等诚信问题。

　　“但这类人从外表上很难区分，公司增员任务那么重，经常给他们可乘之机。”前述机构拓展人士称。这种情形如果进一步恶化下去，保险公司肯定会不堪重负。

　　三大上市公司年报披露，截至去年底，中国人寿、平安、太保寿险三家公司的佣金手续费和业务管理费支出再创新高，分别达481.73亿元、292.76亿元、147.55亿元，较去年同期分别增长14.3 %、30.5%和23.6 %，共支出922.04亿元。

　　规模之殇

　　日前，保监会主席吴定富曾表示，保险业目前仍待解决的一些问题，如上规模的念头没有彻底改变，期缴急功近利，交费期限短期化等。

　　聘才机制在保障营销员利益之外，还招来了很多根本不适合做寿险营销员的人，给公司带来很多有形和无形的损失。换句话说，是保险公司自己制定的制度困住了自己的手脚，正所谓“作茧自缚”。

　　究其原因，还是规模惹的祸。前述合资公司高管认为。

　　日前，保监会主席吴定富曾表示，保险业目前仍待解决的一些问题，如上规模的念头没有彻底改变，期缴急功近利，交费期限短期化等。

　　难以抑制的保费冲动，导致经营粗放，公司没有耐心对个人寿险业务精耕细作，造成业务结构恶化，行业形象欠佳，并激发了保险业内一系列难以根治的“病灶”。

　　除了竞相挖角外，增员难的根源也在于公司过分追求规模的经营策略使然。前述台湾籍高管告诉记者，传统模式下的营销员，从业初期确实比较艰难，因为没有底薪，也没有所谓“财补”，需要尽快拓展自己的人脉关系，迅速成长，因为只有销售了保单，有了业绩，才能获得相应的佣金回报。但这种制度可以迅速激发营销员的潜能，那些能够在短时间内脱颖而出的人，才是保险公司最应该遴选到和留住的“合适人选”。

　　“不能不说这是一个对保险公司来讲非常低成本、高效率的制度，但对营销员本身，需要承受巨大的压力。”该人士续称，一旦度过了最艰难的“创业阶段”，从第二年开始，之前销售的每张保单形成的续期佣金，就可以被视为该营销员的底薪，或基本收入保障，只有这样，这个机制才能持续良性运转。

　　但在规模之殇下，很多保险公司为了争排名、保市场份额等要素，销售了大量的投资型产品，而非保障型产品，销售了大量趸交产品，而非期缴产品。业务结构恶化的同时，营销员因为只能获得首期佣金，续期佣金收入非常少甚至没有，因此不能在日后形成稳定的收入来源，变相降低了职业的成就感和归属感。

　　此外，为了促进销售，各家公司新产品层出不穷。很多产品只是把保障范围或回报方式稍作调整就被当作新产品投放到市场，实际上是“换汤不换药”。好处在于，营销员可以以此为噱头，再次进行推荐和销售。

　　前述老营销员告诉记者，现在的很多新人都不大钻研专业知识了，单纯凭借公司经常开展的产品说明会进行销售。保险公司已经几乎形成了一个惯式：年初冲“开门红”、年中冲淡季、年末搞“年底冲刺”。

　　其实，保险公司哪有那么多种产品类型，通过投放新产品促销售的捷径，无形中增加了保险公司的成本，如产品开发、培训、宣传品的印制等等。前述保险公司人士称。

　　前述保险公司人士续称，各方挤压之下，过去作为保险公司最重要利润来源的个人营销渠道，如今的利润已经被摊得越来越薄，或许可以用以解释为什么很多人都认为中国的保险产品价格较高的原因之一。

　　此外，泰康北京分公司一位已经离职的营销员告诉记者，泰康为了上

　　市，不惜代价冲业绩，大面积出奖励机制，结果没有奖励时就不出单，奖励最终变成了常态，等于变相增加了业务成本。

　　目前，泰康北分的人力萎缩也较为严重，公司把大部分精力投入到提高现有人力产能，而非发展人力上，前述营销员称。但上述说法均未得到泰康公司的官方确认。

　　相比之下，近年来，营销团队人数一直保持在1.2-1.5万人的平安人寿北京分公司的策略则截然不同。公司赋予外勤团队长及主管更大的空间，通过降低短期个人业绩的激励措施，促使其考虑发展长期利益，进而大力拓展人力。

　　“我曾看到过平安有些团队长，平时不做业务，专心用一两年时间搭建起一个一两百人的队伍，自己每年收入十来万甚至几十万。”该人士续称，还有一个不同，平安两个月挂零的业务员铁定销号，而一旦销号之前的续期就都没有了。但泰康一般只要你自己不提出辞职，就不会销号。

　　一位保险市场观察人士认为，对于保险营销员的管理应该采取“无为而治”的方式，放权给外勤团队负责人，内勤则做好服务支持工作，不要对其过多干涉，或许可以收到更好的效果。

　　发展人力好似“前人栽树，后人乘凉”。营销体系和管理体系的利益诉求完全不同。在营销体系主导的公司，较注重业务的长远利益，团队发展好了，可以长期、持续带来业绩，正所谓“细水长流”。

　　但在管理体系主导的公司里，通常会更多的考虑当期业绩如何，是否可以完成当期的业绩规模考核，获得总部的晋升或其他奖励，容易造成短视行为。该人士续称。

　　供需失衡之后

　　然而，与供需失衡相伴而生的，是若干年来，保险营销员的佣金收入的吸引力不升反降，更不用说与保费增长的速率保持正比关系。

　　此外，人力资源市场的供给结构客观上也发生了变化。

　　“现在的年轻人吃不起苦了。”前述老营销员感慨道。

　　以1996年前后起步的两家寿险公司新华、泰康为例。这两家公司的高速扩张期，人力资源市场上有大量年近中年的国有企业的下岗职工，他们大都对接受企业的约束和管理有着天然的承受力，吃苦耐劳、任劳任怨，为了养家糊口，对于拥有一份工作有着更为强烈的渴望。

　　但现在保险公司面对的，则更多是年轻人、扩招后的大学生、自由职业者、个体工商户，以及伴随城镇化进程而来的进城务工人员等。前述市场部人士称。

　　据保监会统计，截至2010年底，全国近330万保险营销员共实现保费收入4682.08亿元，同比增长13.45%，低于行业寿险总保费收入同比31%的增幅。营销员平均每人每年佣金收入为17252元，同比减少2384元。

　　然而，与供需失衡相伴而生的，是若干年来，保险营销员的佣金收入的吸引力不升反降，更不用说与保费增长的速率保持正比关系。

　　老营销员告诉记者，不久前有同行建议他去投奔中介机构。由于中介公司有更强的谈判和议价能力，如果挂靠到某代理公司上，据说一个10年期以上的产品，首年佣金加上各种补贴和奖励，甚至高出该笔业务首年保费的100%。

　　“这个很有诱惑，要不是我在现在公司已有多年积累的续期佣金，说不定真的过去那边了。”他补充道，跟他的很多同龄人相比，他现在的收入和社会地位都显得微不足道。

　　他的几个同学一起创立的互联网公司日前刚刚获得一笔2000万美元的融资，正在筹备上市的事宜。每每谈至此处，他的语气中都会流露出一丝羡慕之情。

　　客观上，供需矛盾已经凸显，增员难的现实也摆在了各家公司的桌面上。

　　一家外资机构代表处首席代表告诉记者，按照他国经验，公司对于代理人的雇佣、培训等有严格的要求，代理人的门槛很高，专业知识全面，公司跟代理人亦签订代理合同，而非雇佣合同，合同中写明佣金提取方法、商业计划目标等要求，便于公司掌控其业绩考核。

　　一位接近监管机构人士认为，目前增员难的现状与保险公司长期忽视营销员利益不无关系，他的建议是希望保险公司将这部分利益回归营销员。

　　保监会主席助理陈文辉也在全国保险中介监管工作会议上表示，目前，市场对现行营销模式存在较大的路径依赖，还没有找到一条可有效替代的营销模式，但监管机构已经确定了保险营销员管理体制改革的总体目标：

　　即努力构建一个法律关系清晰、管理责任明确、权利义务对等、效率与公平兼顾、收入与业绩挂钩、基本保障健全、合法规范、渠道多元、充满活力的保险销售新体系，造就一支职业品行良好、专业素质较高、能够可持续发展的保险营销队伍。

　　作者：赵萍 (来源：21世纪经济报道)