来源：经济观察报
作者：倪壁东
“这个盖子就像平安集团，这个代表深发展。”深圳发展银行（简称深发展）行长理查德拿起旁边两个水杯的盖子放在桌子上，然后拿出一张名片，在它们上面搭建了一座桥。
“信用卡业务就是搭一座桥，把平安集团下面的客户引到深发展中来，一旦主导权在深发展手里，我
在深发展总部大楼28层的会议室，理查德就困扰深发展的资本金问题及与平安银行如何深化整合方面接受了本报的专访。
融资计划两步走
理查德坦承，深发展2010年资本充足率指标刚满足监管指标要求。而且，为了保持年底银行核心资本充足率维持在7.10%，去年四季度被迫压缩了信贷规模，导致该季度利润环比下降8.9%。
不过，理查德透露，深发展将在今年4月正式发行65亿元的混合债，目前已经拿到了监管层的审批。“混合债的发行可以帮助我们的资本金支撑相当长一段时间。”他说。
而对于长期的资本融资计划，理查德说，因为证监会规定公布重大资产重组公告的公司一年内不可以进行再融资，目前深发展正处在这样的阶段，这也是为什么短期内深发展选择发债补充资本金的原因。
“在合并以后，比如明年初会有一个长期融资计划，可能会涉及到再融资。”
理查德透露，监管层要求整个平深合并案在一年内完成，预期合并过程将在今年底完成，到时两家银行将以一家银行、一个品牌的面目出现，而整合的方式包括但不限于吸收合并。
而针对平安银行小股东不满收购价的问题，理查德表示，这是平安集团要解决的问题，需要平衡平安集团、平安小股东、深发展股东三方利益，在遵循法律合规性、公平、透明三大原则下，小股东可以选择现金补偿或者深发展的股份。
双信用卡中心
在谈及如何深化平安银行与深发展整合时，理查德表示，跟其他银行相比，平安集团的资源是深发展独特的优势，而信用卡则是深发展发掘平安资源的重要路径，它将架构平安集团客户资源和深发展零售银行业务的桥梁。
据了解，目前深发展信用卡约400万张，平安银行约550万张，整合后总规模上到1000万张,跟广发银行达到同一级别。
但更重要的是，深发展将利用平安集团旗下5500万客户群和50万销售大军，以信用卡业务为切入口获取客户，进而引导这些客户消费更多深发展的零售银行业务。
“我们希望成为客户的主办银行，这意味着客户会一月月、一年年给银行带进稳定的存款以及其他业务。”理查德说。
而这步棋的关键是平安集团，一是通过客户资源的共享，二是销售大军的交叉销售，三是通过综合金融的便利性把客户留在银行。
理查德算了一笔账：“现在平安银行64%的信用卡来自交叉销售，但它只有10个分行，覆盖面有限，整合后新银行有二十六七家分行，交叉销售的平台更大。在接下来两三年内，深发展信用卡交叉销售贡献度将达到50%左右。”
据了解，目前深发展信用卡90%来自直销，根据理查德的预计，则深发展信用卡数量将在两三年内翻番。
此外，平安强大的后台系统也是深发展可以利用的重要资源。在整合IT平台之后，每家银行原本基础架构可容纳500万张信用卡的容量将扩大到1000万张。
目前两家银行信用卡中心各有2000人左右，其总部分别位于深圳和上海。理查德说，虽然整合后信用卡总部名义上只有一个，但是会通过技术和系统整合保持深圳、上海的信用卡双中心。
不过，深发展近期该领域的高管却频繁辞职，如一手缔造该行零售银行业务的副行长刘宝瑞离职；而刚刚在2010年底加入深发展的原平安银行信用卡事业部副总经理的梁瑶兰，还有之前深发展信用卡中心原总裁彭小军在半年的时间里也相继离职。
对此，理查德解释说，上述高管离职主要是个人原因，而且在平深整合之前他们就有了离职的决定。
不过，他还是坦承，对于所有整合工作来说，最难最重要的是如何把人整合在一起，构建良好的协作关系。理查德表示那段日子他每个月都关注离职率数据，看看银行人员稳定性是否出问题。“现在的流失率低于5%，对于银行业来说，9%以下都是正常的。”
尽管在银行合并领域主导过六个案例，理查德还是觉得平深整合有些不同。
“西方银行的并购案是为了降低成本，会解雇很多人，而平深整合更多是做加法而不是做减法，以释放合并后的潜力。”
理查德介绍，深发展过去4年只开了一家分行，支行数目也增加不多，而合并后分行增加6家，支行增加80家；其资产规模从7276亿跃到1万亿以上；而IT平台整合后，后台系统的单位成本则会下降。
“你手中拿的牌越多，跟竞争对手和合作伙伴谈判的优势就越大。”对于理查德来说，未来手中最大的一张牌就是综合金融，而这还是立足于跟平安集团的资源整合。
“我们的目标是为客户搭建一个服务平台，就像现在香港银行的网点一样，客户可以做存贷款、保险、证券业务、共同基金、储蓄产品、外汇业务等等所有产品。”
但是面对当前中国分业监管的红线,理查德强调未来深发展的零售业务综合平台必须以监管合规性为前提。
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