马蔚华:招行信用卡成功是因为没和花旗合作(图)

　　中国经济网北京12月5日讯（记者 董琳）招商银行信用卡份额最多时占中国30%，行长马蔚华在今天举办的2010(第九届)中国企业领袖年会上笑称：成功的经验是没跟花旗合作。

　　
　　马蔚华表示，6年前搞信用卡的时候，没有人认为信用卡是赚钱的，包括国 际上的大的咨询公司。当时花旗主席表示要合作，却被拒绝。在马蔚华看来，如果当时跟他合作，所有人肯定认为这是花旗的功劳，没有招商银行什么事。马蔚华总结成功经验就是，战略要比别人早一点，快一点，好一点。

　　他笑说：“去年花旗的主席来拜访我，他问我你信用卡成功的经验是什么?我说就是没跟你合作。”

　　以下为对话原文实录：

　　陈炜（主持人）：我们的主题是21世纪领导力的转型，过程当中我想一开始我会请两位嘉宾跟我们先谈一下转型的问题，或者他们感兴趣的一些问题跟大家交流一下，之后我们会有一些问题，在过程当中也会希望大家踊跃地参与，有什么问题希望跟他们交流互动，这是非常非常难得的机会。首先先请马行长给我们先讲几句。

　　马蔚华：我们这个年会花样翻新，今年又推出上课，导师有点太过分了，咱们叫做教学相长，我比较喜欢这种形式，因为我们虽然在台上，大家在台下，咱们都是互为老师，所以我先简单地说一下，然后我们互动。我也经常到学校讲课，有一个非常好的感受就是大家互动，今天谈一下领导力的问题，我觉得作为一个，我们都是在一个企业当一个头，领导力的问题是每天都要思考的，在过去十年中，因为我们21世纪再隔几天第一个十年就要过去了，在过去的十年中，我觉得给我很深刻的印象，就是这个世界在变化，在过去十年中，这个世界变化非常快，由于社会变革，经济转型，转轨，企业转型，人的思想观念都在变化，在这样的一个变革的时代，我们想起我们管理有个大师叫德鲁克，他讲过在动荡不安的时代变革是个常态，但是变革是很痛苦的，也是冒险的，但是不变革可能就无法生存。在变革的时代我觉得作为企业，这个社会变革的时代，企业的变革每天都在发生，而企业的变革，企业的转型首先是领导力的转型，领导的转型，所以领导的转型在过去十年，我们当一个行长的，或者CEO，几乎每天都在经历转型之苦。但是不转型就不能生存，所以在转型时代，领导力的鲜明特征，就是领导力是不是能适应转型?应该说回顾历史，今天讲领导力，对领导力有不同的概念，不同的表述，我们回忆在欧洲文艺复兴时代，那个时候意大利的哲学家，他把领导力当成一个行使权力的能力，那个领导力就这样表述。后来到了19世纪，当时工业革命完成了，那个时候有一个哲学家叫韦伯，他认为领导力就是一种影响他人的能力，到了90年代末期，我们都知道德鲁克，这是一个管理大师，他描述的领导力是一种情境，人们心情舒畅地在其中工作，但是德鲁克的领导力构造一个非常有序的领导模式，要求在模式中要有序地完成计划组织控制和评价。

　　应该说我引述这些，对领导力的表述都是对的，不同时期有不同的领导力的内容，但是我觉得在今天，在这十年我们感受到，如果我们一成不变的简单地僵化地看待和理解领导力就不能适应今天的变化，大家读到一本书弗里德曼，他讲到世界是平的，我们刚才在讨论这个问题，这个时代你得到优势和失去优势的时间越来越短，企业创新给你带来的优势和利益是越来越少，在这个时代你再一成不变的简单僵化地看待领导力就不能适应多变的平台，你想一想，如果一家企业像德鲁克说的那样，产品的创新，管理的决策都是来自于少数的管理者，领导者，也很难适应现在多元化、个性化的产品的需求，如果你每一个员工都在一个严密的组织结构，严格的考核，按部就班的工作也很难产生非常火的像Iphone，像谷歌，像阿凡达，这样在不同领域深受社会倾倒的产品，它是一种创造，所以我觉得现在我看了一本书叫领导力的第三版，这本书的作者叫库泽师，他对领导力的描述，他说领导力是领导者如何激励他人自愿的在组织中做出卓越成就的能力，我对他这句话有三层理解，第一种领导者，领导力这个词，这是我的理解，所谓领就是把握方向，领就是要有一个领先的战略，导应该更多的是在管理上，怎么样引导管理的革命，特别是引导管理理念的颠覆，力更多的是企业的竞争力，企业的竞争力不是产品，不是服务，而是这个企业之上的特定的企业文化，所以我对库则斯他的领导力的表述是这样理解的。

　　我们招行在过去20多年中，特别是我执政的十年中，我想这三条是我作为一个行长的法宝，第一个就是战略，如果咱们实实在在的说，如果现在银行的竞争都很激烈，招行和别的银行同时做一件事，我们绝对不一定是人家的对手，我们就在于研究两三年后的事，比如现在我们已经连续五年获得中国最佳零售银行的称号，我们现在网点不到800百，但是为什么能取得中国最佳的零售银行?而且都是国际，像金融时报，银行家这样的全面媒体评的，我想这就是十年前，当中国这些银行业还没有涉及零售业务的时候，我们就开始做这样的事，我们觉得不是老是做批发业务，那个时候就做零售，当时网点少借助了IT革命这样一个变革的时代，不断地创新一直到今天。所以战略就是要比别人早一点，快一点，好一点。

　　管理，你要支撑一个先进的战略，你首先有一个管理的先进的理念，在企业发展中，管理的半径决定发展的半径，你不要看你的经济指标，管理指标永远高于发展指标，重于发展指标，如果管理没上去，你进三步会退四步，所以我们非常重视管理，而管理最重要的是不断地用先进的理念去支持管理，因为我们中国是在一个计划经济转型过程当中发展银行的，西方已经上百年的历史，我们只有二三十年的历史，所以对于传统的东西，比如规模，速度，对这些东西我们习惯的适应，你要想使你这个银行领先，你必须不断地颠覆传统的东西。

　　最后就是文化，我觉得文化最核心的适应力是一个企业自身的文化，这个已经早已被国内外这些百年老店所证明，他们之所以基业长青就是因为他们有生生不息的文化，领导人可以变，产品可以更新换代，只有企业文化不断地丰富发展。比如招行创新的文化支持招行不断地创新，为什么?文化的基因是源于企业的出身，招行不是政府投资的银行，所以它也得不到政府的厚爱，但是它毕竟是没有什么优惠，当时看来有点心里有偏差，但是现在看来，中国的经济是永远向市场化发展的，政府扶持那种特定的优惠是站不住脚的，如果老在扶持中成长不起来，一个小海妖成长是风浪中才能锤炼，正是这样开始心里有不平衡，但是后来想，这是一个很好的条件，穷人的孩子早当家，如果你的产品不比别人强很多，你不仅不能发展，也不能生存，谁知道你?你的服务也是这样，你必须比别人服务得好得很多，当别人还是脸很难看的时候，我们已经微笑服务，牛奶咖啡，别人一看有牛奶了都来喝开始有点受不了，后来一想中国人有面子，喝三次牛奶白喝就不好意思了，后来根据IT的发展，不断地从财富管理，信用上，高端客户，不断地创新，这种就走在前面，如果你的服务永远保持一个最优状态，不会比别人差，我想你的客户的忠诚度就会永远保持。所以我想这个企业文化也包括人文文化，风险文化，制成了招行的发展。文化源于制度，但是制度是僵硬的，它是随着社会经济的发展它要滞后的，而且制度是有漏洞的，制度是被被动的有对付它的，如果文化深入人心的时候，文化这种行为理念，我在企业，我把这个企业看作是我自己奋斗的目标，我为这个企业和我自己的价值连在一起，那么他就会自觉地执行制度，就会变成强大的推动力，所以我想作为一个领导者在今天这个多变的时代，你要重视有一个领先的战略，不管形势多变化，战略不断地跟上或者超越这个变化，这样才能永远走在前面。

　　当然你要有一个战略的眼光也不容易，怎么判断三五年后就是对的，所以你要研究经济社会科技发展，因为银行是服务业，他要研究需求，需求都是经济社会科技发展产生的，我有一句话，不知天下者，不知未来者不以评判当下，你必须研究趋势，不知世界者，无以理解中国，不知宏观者，不以处理微观，虽然企业都很小，但是我们离不开未来，离不开世界，离不开宏观，所以要了解变化你才能有战略，然后不断地转变观念，不断地颠覆你的已经被时代证明是落后的思想理念，丰富你的企业文化，你这个企业可能就会生生不息，谢谢。

　　陈炜：刚才有一个问题就是马行长讲的，在战略上早一点，快一点，好一点，这个里面我的看法就是有的时候，早一点已经非常难，可能大家要真正把它做的快一点，好一点，这个要推动组织发生变化，可能这个也是非常难的，所以我想请马行长能不能举一个例子，有没有一个点是你们在业务上面看到的，在战略上看到的，比人家早了一步，然后怎么推动这个组织快了一步，更好地把这个事情做出来，变成生产力。

　　马蔚华：早一点，快一点，好一点，这是我在招行当行长12年非常深刻的体会，我在这12年做过5个决策，简单地说叫三步两转。三步就是业务网络化，资本市场化， 管理发展国际化。两转是第一次转型，第二次转型，我觉得这12年5个战略没有问题，应该是没有失误，都是正确的，它的检验结果就是在过去除上次开始这9年，年均净利润的增长40%，不良率已经降到千分之六，而且金融危机的时候，我们的股本回报率是全球第一位。而且金融时报去年评我们品牌，成长性全球企业第一位。这就说明战略没有问题，的确现在遇到挑战，因为社会变革，科技变化，但是我觉得应对未来越来越激烈的竞争，我刚才讲了世界是平的，弗里德曼纽约时报的记者写了一本书叫世界是平的，他讲10台推土机推平了世界，你已经不在中国，你已经是全球的一部分了，你不国际化你就要被国际化，这种情况下怎么样竞争，还是早一点，快一点，好一点。因为行长和做工厂的一样，你是生产的产品和服务能不能满足需求，这是你有没有市场的前提。特别是你要想战略上早一点，你必须研究未来两到三年的需求，我举例，咱们大家都知道谷歌，两个年轻人，他们7年创造的市值等于我们百年老店韦尔奇那个100年的，为什么?因为他把握住了这个需求。第二大家都知道IPhone，Ipad，10年中他从185亿市值到5980亿，第三个大家都看过阿凡达，最近有盗梦空间，导演投入5亿美元，这是全世界最大的手笔，但是他得到的票房是28亿美元，所有这些他看到了需求，这个需求一定是未来的，这三个例子有一个共性，我们做服务业的，你定位在哪一点上，因为年轻人我觉得现在年轻一代应该是我们研究需求的重点，年轻人都是看未来科幻的，理想的，追梦的，我们有个电影拍得挺好，像山楂树之恋，小说出来的时候就看过，绝对是一本非常好的历史题材小说，我们这一代人爱看，但是它是个悲剧，太沉重，年轻人喜欢看未来的，幻想的，不着边的，所以我们要把目光看到这个上面。第二个年轻人是互相传染的，羊群效应，你买IPhone，我肯定要买，所以Iphone脱销，看阿凡达也是，一个影院里年轻人几乎都是。还有一点，年轻人他的需求，支付能力是大于收入能力的，他父母加一块儿都给他花，所以现在年轻人敢于透支，年轻人有钱就投资，没钱就透支。所以这个市场就是他占领着，有一定道理。

　　我刚才举产品两个例子，一个是搞信用卡，我6年前搞信用卡的时候，当时中国的信用卡市场，没有人认为信用卡是赚钱的，包括国际上的大的咨询公司，他认为中国这个市场不宜发展信用卡，东方文化是光储蓄不花钱，不会贷款付利息，我认为为什么中国人能老这样吗?中国经济的发展轨迹绝对离不开西方发展的轨迹，另外我们还有台湾，香港，新加坡人家也用信用卡，所以这个可以改变，只是时间而已，我比较解放思想，8年盈利。当时还是花旗的主席，他第一个看到这个要跟我合作，但是我很崇拜这个人，是我的偶像，突然在北京请我吃饭，但是提到信用卡合作我还是想一想拒绝了，我想是在中国，不是美国，这是我的主战场，现在看我的决定是非常英明的，如果当时跟他合作，所有人肯定认为这是花旗，没有你的事，中国人就是这样，外来的和尚早念经。这个事成功了，因为在中期看到了这个潜力，我多的时候信用卡份额是中国的30%，现在我不追求市场占有率，我追求每张卡的质量，每张卡的消费额，收益，我们是最高的，而且关键持卡人，我想北京这些名人大腕基本上都是。去年花旗的主席来拜访我，他问我你信用卡成功的经验是什么?我说就是没跟你合作。

　　第二例，私人银行就是给超级高端客户服务的，过去我们中国的银行忘而不及，这是UBS，花旗的专利，我找他们合作，人家趾高气扬，不合作，我们没办法只能自己搞，他没想到金融危机，没想到危机之后西方箫条的时候中国的财富增长依然茂盛，去年我们已经全世界第三位了，有了财富增长这个大环境，私人银行有了广泛基础，所以我们两年多的时间自己干，我是比较从台湾选人，五大优势，台湾市场经济比大陆早20年，他有经验，台湾人才过盛，第三陈水扁那个时候搞了一个异乡人，所以台湾人一拉他就过来，这叫扶群意识，还有台湾人受过西方教育，有创新思维，还有被日本统治50年，接受日本的精细管理，第五大陆文化，所以很好，台湾团队做我的顾问，他没想到两年多的时间，我们私人银行的客户达到12000个，这个标准是净投资可以在一千万以上，一不小心亚洲第四位，上个月英国金融时报授给我们中国唯一的最佳私人银行。这个例子就是说，作为银行要研究需求，需求是离不开经济、社会、科技的发展的，现在研究未来的需求，我和我的高管，你要研究需求就得学习，我一年给我的一把手要办四次班，给一把手的副手要多于四次，他们都是在北大清华学习，一把手我亲自给他办，我请国内外最著名的专家给他们上课，然后再送到剑桥，一把手要增加国际视野，要增加对全球，宏观，未来的判断，现在学习云计算，物联网，智能终端，你将来云计算已经是渐行渐近了，你要根据物联网研究未来的产品，等到你研究差不多了，你就尽快推出一步做到，等到别人开始做这件事的时候你已经有了市场，有了基础，有了品牌。为了私人银行我曾经请全球的时尚公司我的高管讲时尚，讲潮流，我请中国最时尚的杂志，请主编苏芒小姐给我们讲时尚，然后你首先明白了，你的客户才能信任你，如果你的客户是冯小刚，你不知道他的唐山大地震能有多少票房，那肯定不行，所以我就是说，回过头来总结一下，研究早一点，快一点，好一点，你就是要研究需求，而研究需求你就得跟上经济社会科技发展的步伐，你要敏感地反应，快一点推出，你要一步做好，我想你会领先的。

　　陈炜：马行长讲得很精彩，我也是有很多卡都是招行的卡，我相信刚才这个故事当中非常有意思的就是，有独到的见解，信用卡中国的发展是有非常独到的见解，而且做了非常重要的判断，就是我不跟花旗合作，我相信另外人家跟花旗合作的就落伍了，就不一定做的那么好。这个过程当中我们学到很多，而且不只是看到了他山之石，有很多社会的百态，消费的，内心的深刻体验，但是还把它变成现实，通过一系列的动作把它变成生产力。

　　提问：中国企业快速发展过程中，毫无疑问也在本土或者在海外遇到跨国公司的竞争，你们怎么样预计三到五年之后国内领导力和国外领导力之间的优势?

　　马蔚华：入世以后这个问题越来越现实，越来越严峻，但是我们有一条，我们是在中国本土上办银行，办企业，刚才我讲到需求，办企业，办银行最重要的是了解需求，我想比起外界银行，本土是我们的主战场，没有哪一家外资银行能有我们更加深刻透彻及时地了解中国的需求，我们在外国肯定不如当地，没有当地银行了解美国市场，我想只要你深刻地了解你本土的需求，你发挥你在本土主战场的优势，我想我们和外资银行我们还是有非常多的优势。

　　提问：我们在观察过程中发现招行银行在全国的网点，户外广告宣传不是很统一，这一点有什么自己的想法?另外我们设计了几款针对招行银行的LED的方案，我相信这个也很符合马行长的理念，希望马行长能够提出自己的观点。

　　马蔚华：一个企业的宣传是必要的，但是更重要的是自己把事做好，产品再好，你的宣传再好，你做的不好毫无意义，再有宣传的形式很多样，我们每年在广告投入方面是同业中比较少的，或者是最少的，但是我们收到的宣传效果是最多的，比如说我们在很多学校，我在几所大学担任老师，就象今天这样，这个互动的情况可以使人家更多的了解招商银行，宣传是你自己说的，大家更多的了解，然后别人替你说，这种宣传效果比你自己说要好得多，比如我上市6年，我每年都去路演我的投资者，而且境外投资者一定要听一把手的，所以每次路演都是我亲自去讲，一天8场，而且你今年讲，明年他还要听你讲，他要记住你去年的话，路演就是相媳妇一样，CEO对于形势的判断，对决策的敏锐这是他投资的依据，09年我们受金融危机的影响，我们一季度表现非常不好，后来我们路演，那一年我路演回来股票长了30%，所以不一定是户外广告，户外广告要有。

　　提问：刚才你提到招行的两次转型，请您介绍一下招行这两次转型的契机是什么?还有招行个人用户在不断增多，现在来讲，这种私人银行的用户和普通用户哪一个对招行更具有战略意义?

　　马蔚华：第一次转型6、7年前，那个时候我们的银行几乎同质化的业务，都做大企业，都做批发业务，这种情况消耗资本非常多，风险权重非常大，而且不符合世界银行发展的潮流，那个时候西方非利差收入，我们大力消耗资本，但是那个时候没有这个迫切性，但是我们看到了趋势，我们开始转型，到去年年底，零售业务35%，中间收入超过20%，中小企业将近50%，我刚才说了过去几年利润增长40%以上，就是因为结构的调整，所以达到了先走一步的目的。到去年年底的时候，我们又发现约束条件发生重大变化，什么叫约束条件?就是资本充足率，过去巴塞尔协议是8%，G20通过一个3%，中国的资本市场很脆弱，银行一融资股票就大跌，高银行融资猛于虎，银行怎么办?我们体制不允许我们把资产证券化，必须找到一条路，所以我们提出二次转型，节约资本，提高定价能力，降低成本，提高回报率，在同样的资本消耗下，我如果专做优质的大企业，利率会下浮，我要做中小企业会上浮，而且还培养我的风险定价能力。两次转型实质上是提高我应对市场的能力，提高管理能力。当然你提到私人银行高端客户和低端客户，经济界有个规律叫二八定律，现在是一九定律，就是90%的客户是没有什么贡献的，10%的有贡献。同样做好高端客户也是为了支撑低端客户，这就是银行客户的选择。

　　陈炜：很多企业的转型往往来自于一把手他的顿悟，突破性的思维，这两位企业领导人都在一把手位置上很多年，他们都会觉得很厌倦了，你们怎么自我颠覆?怎么自我突破?因为时间长了很容易陷入一个固定的轨迹。

　　马蔚华：我到招商银行12年，我是从官员转型到银行的，不是不能当官，而是不想当官，所以在银行没有索求，没有想离开这儿做大官，也没有想发大财，一个台湾人问我你有多大股权?我说一份没有，我是一个地地道道打工的，那么一个打工的职业经理人最重要的就是职业精神，所谓职业精神就是责任感，你要有责任感，你要负责任，人家把几万亿资产交给你，你要对得起人家，再有你要有热情，有兴趣，这种情况下是内心的驱动，为什么要永远创新?第一点生存的需求，我们这个银行业不是财政拿钱办的银行，靠自己，靠市场，如果你哪一天不创新了，停滞了，你的员工可能面临失业，或者你的股东要减少回报的危险，你的客户也存在风险，那么你就不负责任的，所以你要不断地创造生存发展的条件。第二先进的压力，你已经在前面了，你不能哪一天落后，不断领先这是一种引头，也是一种动力。第三，追求，追求是一种兴趣。心理上不断地追求，这是更大的一点。

　　陈炜：从回答当中学到很多，因为我最近常常跟40多岁的这些企业家们，我问他们一个问题，我说你知不知道你这一辈子到底要做什么?很多人回答不知道，很多人不知道使命是什么，然后有什么意义呢?因为我确实在个别的访谈当中，有很多已经很成功的企业家问自己，说我的家人问我为什么还要这样继续干下去?我自己也在问自己还要不要这样干下去，因为目标已经不知道是什么了，已经失去了方向，所以我从刚才他们两位的回答当中，我觉得我们得到了很重要的答案，信念，我们的使命感和我们内心的激情，这个是非常非常重要的。让我们再次感谢他们两位给我们很好的答案。

　　提问：你们两个都是很有魅力的，很有领导力的企业领导人，所以我的问题是，你们两个是如何运用领导力和魅力稳住你优秀的高端团队?

　　马蔚华：首先我希望稳住，但是我也不怕正常的流失，有的时候我们也被别人挖走一些人，但是我感到很自豪，为什么挖你?因为你好。第二，真正要好的公司是挖不走的。第三，如果你的骨干被别人挖走了，后面还能补充新的骨干，新的骨干的干劲和精神不会弱于走的人，但是我们还是不希望被人挖走，正常范围挖走也不怕，有这个心态，所以稳住员工两点，第一点你要知人善任，特别是年轻人，不完全在于给他多少钱，年轻人他非常在乎未来的职业通道，在我们那儿你一定要人尽其才，留有通道，展示未来。第三，你的激励和约束一定要科学，很简单，按劳付酬。你不要吃大锅饭，科学的激励，同时又激励必须有约束，责任，利益，权力都是一致的，再有各级管理者的情商，我们觉得这些激励都是重要的，但是管理者的情商是留住人的非常重要的关键。四条，第一什么是情商?你必须善于决策，可以有失误，但是每次错误也不行，大多数你要正确拍板，一次两次都是对的，你这个人值得信赖，你有魅力，因为你善于决策。第二，你要敢于负责，最可怕的领导就是不负责，这是大丈夫敢做敢当，你的事你负责，别人的事你也负责，那跟你的人就会很多。第三，勇于奉献，你自己要干在前面。第四，勤于沟通，人怕见面树怕剥皮，有点沟通和摩擦没有关系。

　　作者：董琳