走“合众特色”的保险发展之路

　　爆竹声声响，开门喜洋洋。2010年1月，合众人寿个险承保标保达1.25亿元，同比增长40%，创造了开业五年来的历史新高，“开门红”首战告捷！这一成绩不仅给2010年的新春添上了浓墨重彩的一笔，更给合众人寿五周岁生日献上了一份大礼！

　　2009年3月12日，中国保监会主席吴定富、主席助理陈文辉以及有关部门负责人一行来到合众人寿进行现场调研。吴定富主席对合众的发展做了充分肯定，并给予了高度评价：“合众人寿，在同期开业的寿险公司当中，可以说是脱颖而出。在国内整个寿险行业当中，可以说是崭露头角。”陈文辉对合众人寿取得的成绩也表示肯定：“合众人寿在同期新成立的公司中是佼佼者，相较于一些老公司而言，也有自己的独特之处。”

　　截至2009年，合众人寿总资产突破150亿元大关，总保费收入稳居全国前十，内含价值高的个险保费占比达40%，各项业绩经营指标高速增长。可以说，合众人寿自2005率先成立、2006快速扩张、2007增资扩股、2008产品突破、2009结构转型以来，为WTO后的中国保险业走出了一条具有“合众特色”的险企发展之路。这不仅仅是中国保监会英明领导下的发展之路，更是中国保险业在全面开放后自主创新、自主发展的宝贵财富。

　　今天，让我们来看看合众人寿走过的这条不平凡的发展之路。

　　服务细节攻坚

　　理赔服务率先破冰

　　“合众保险，理赔不难”率先在行业破冰。“理赔难”现象在业内时有发生，这正是广大消费者对保险信心不足的原因之一。而合众人寿却在开业之初就选定了这个“谁都不愿碰的硬骨头”。合众人寿运营中心总经理说，“手续繁琐”是保险客户感觉理赔难的一个重要原因，客户在向保险公司提出索赔申请后，往往因为“材料不全”来回奔波补充材料。想客户之所想，合众人寿规定：接到报案后，公司会派服务人员到医院或客户家中看望、慰问，同时为客户带去理赔申请书、授权委托书，并就理赔的相关注意事项做详尽的说明；当客户备齐申请理赔必备要件后，可拨打95515通知服务人员上门代为填写申请书、送件、申请理赔。牵一发而动全身，在“最佳理赔服务奖”的背后是合众人寿对保险代理人职业道德教育、对客户的理赔宣导等方面工作付出诚挚努力的结果。

　　纵观保险服务链，理赔只是众多服务中的一个环节。在合众五年服务的背后所沉淀下来的是一种真正为客户所想的服务意识及一支精细化管理下的专业团队。“理赔只是服务中的一个环节，是我们最初强化服务的第一步，有99%的客户体验的还是一体化的‘立体服务’。所以合众要求的是在每一个客户的背后都要有‘百人团队’的服务，即从上至下服务到极致。”合众人寿分管服务的总裁助理表示，买保险不像买消费品，最多保质二三年就可以。一个客户的保单期限动辄10年、20年甚至终身，这就意味着对每一位客户的服务都是一个十分漫长的过程，如果要从服务上得到客户的满意，就要求建立一整套服务链，并且在每一个环节都要做到环环相扣，且配合得天衣无缝。由此可见，“便捷理赔”只是服务的开始，前期的保单初审、核保，到前中后期贯穿的客户服务等都要有端正的服务意识及优秀的服务水平，“我们会把这种服务到极致的精神推广到后援工作的每个细节上。”

　　细节决定成败，合众立司五年来一直强调“细节攻坚”。对外强调全方位的“立体服务”，对内狠抓高效率的“无缝式”链接，在整个合众的“大集中”后援平台的每一个细节上都要求做到精益求精。

　　合众人寿在核保前的细节上设立了“端对端保单时效监测系统”。两端为客户与公司，中间花费的所有时间之和需控制在十日内完成。合众人寿保单初审的一次性通过率高达84%，为保证将初审出错率控制在1%以下，总分公司会相应配套两次质检及抽查；同时，新契约的管理体现在对外包公司保单录入及打印的短、频、快上，“新保单的录入及保单打印我们要求外包公司在两个小时内全部完毕，之后统一寄出。为此我们在每一个分公司都配备了扫描枪，以便准确地扫入时间点，进行物流追踪。客户在交完资料的任何时间致电给我们，都能详细地查到保单的录入情况及到手时间。”看似一个简单的对时间结点的要求，背后却是对整个后援运营系统在每一个点上的整体运作，争分夺秒、高效配合。

　　“在新契约及保单变更的核保上，我们用‘影像系统’无纸化录入信息，运用IT及运营自主研发的‘规则引擎系统’做产品规则设置以便系统自核，较复杂或有变更的单子仍是人工核保，但也是要求准确迅速。”运营管理中心核保部负责人说。业内核保人员通常处理件数标准为45件至60件/日，而合众人寿的要求则是最低83件/日，高效的核保流程保证了客户的需求，提高了客户满意度，也增加了业务团队的销售信心。

　　“我们一直在不断地提升自身的衡量技能及服务水平，为的是要保证每一个真心实意买合众保险的客户都能通过承保。”2009年全年数据显示，合众人寿承保率除去承保前的撤件后高达99%。

　　据了解，合众人寿的近期目标是整合综合服务平台，设立“CRM客户关系管理系统”，简言之就是将电话、网络、柜面、业务员的服务平台信息进行共享，“就算同一个客户在不同平台上都能体验到同一种温情服务。”在合众人寿“立体服务”的辛勤背后是累累的硕果：2006至2009年连续四年获得中国消费者基金会颁发的“维护消费者权益诚信服务满意单位”、“2007年度中国最佳理赔服务奖”、“2009年度最佳服务品牌奖”。

　　回归寿险保障

　　做性价比最高的保险产品

　　“寿险是比较考验经营者和股东耐心与韧性的一个行业，它完全需要从零开始。从1到10，从10到100，再从100到1000，前期的人力和业务发展会很煎熬。不过前期基础打好，一旦踏上了这个节奏，后面的发展就会很顺畅。理论上是呈几何级数的发展。而相比单纯的保费规模，合众人寿更加看重传统险、分红险的市场占比，因为保险公司为客户提供保障是第一位的，而不是先提供投资。”合众人寿分管营销的总裁助理说。

　　合众人寿从2008年初就开始走内涵式的发展模式，大力发展传统险、期缴产品，这与监管层的思路不谋而合。据介绍，截至目前，该公司的分红保障型产品占比已高达86%。

　　内涵式发展源于回归寿险保障的本质。“幸福人生”作为合众成立之初推出的主打保障型产品一直备受客户青睐，获业内多个大奖，销售佳绩更是屡创新高；“安康天使”专攻少儿保障，为儿童领域的呵护送去福音；“睿智人生”在各大投资型产品中脱颖而出，荣膺“2009年最受欢迎的投资险产品”称号；“福寿齐添”在2009年银发危机及金融危机下应势而生，作为专业养老型产品，一经上市就被各大媒体作为“性价比最高的养老险”进行行业产品比较，优势明显；“喜洋洋”肩负公司成立五周年对客户的回馈，其推出更是做到了有的放矢：“喜洋洋”的理财优势及关爱临退休人员的特色可以说是弥补了行业年金险的年龄段缺口。

　　据了解，合众人寿的“至尊安康”就创行业之先实现了重疾险的多次赔付，突破了重疾险过去单次赔付的传统弊端。“传统的重疾险只能赔付一次，即赔付一次后，保险合同就终止了，客户将不再享有保障。此后再想购买重疾险，首先就会因为理赔记录而难以通过保险公司的核保。合众人寿推出的新型重疾产品，由终身寿险附加重疾险构成。与传统重疾保障产品只能提供一次重疾保障不同的是，该产品能为客户提供最高三次的重大疾病保障。该产品将31种重大疾病科学地分为三组，如果客户不幸身患其中一组中的重大疾病，在对其进行重大疾病赔付后，仍然提供剩余两组重大疾病的保障。而且，该产品具有豁免保费功能。”合众人寿精算部负责人说。

　　而2010年初，合众人寿成立五周年之际在全国推出“合众喜洋洋年金产品（分红型）”。该计划实现了终身理财与养老的双项功能，主要体现在高返还、现金流的灵活领取及保险期间的拉长；关爱临退休人员，打破了行业间年金产品投保“55岁铁门槛”，将其延至60岁；并涵盖了高额身故保障、全残保费豁免，是一款在当下真正实现了“应对经济周期转换频繁，力求购买力保值增值”的理财型年金产品。

　　“我们必须对每张保单负责，对每个客户负责，做性价比最高的保险产品，做老百姓买得起的保险产品，最终借此实现提升公司的核心竞争力。”这是合众总精算师对公司产品的定位表述。可以看见的是，合众自成立以来一系列明星产品跟着公司决策层对其定位随之而出：幸福人生、安康天使、睿智人生、福寿齐添、喜洋洋等都被广大消费者所力捧。

　　合众人寿相关负责人表示，2010年是合众人寿的“管理年”，公司将强化管理，进一步走内涵式发展之路。“开门红”只是开始，合众人寿将继续按照保监会要求，以保障类产品为主。合众人寿把握保险市场的发展脉动，率先提出了“回归寿险真谛，主推保障型传统产品”的经营策略。这一举动，避过了金融危机带来的连锁反应，为公司内含价值的提升奠定了坚实基础，在为客户送去真正呵护的同时，也得到了监管部门的高度评价。

　　股权备受投资者青睐

　　合众人才价值初显

　　创业之初，合众人寿就以其迅猛的发展态势成功引入国际战略投资者，8元每股的高价创造了保险业的历史新高。这对合众人寿的资本充足以及治理结构的国际化意义深远。“它不仅能进一步提升公司经营管理水平、壮大公司规模、提高风险防范能力和偿付能力，而且在新产品研发、精算队伍的培养、IT建设等领域也会获得长足进展。”有关人士评述称。

　　随着五年的发展，合众人寿通过调整产品结构，优化营销队伍，提高投资收益，强化管理水平，把公司的内含价值进一步深化，2010年1月，国内某著名财经报纸这样描述合众人寿的股权价值：

　　“以目前市场排名11位的合众人寿为例，2006年11月，合众人寿以每股6.5元的价格共计8.6亿元向意大利欧利盛金融集团溢价出售19.9%的股份，该收购价格还创了中资保险公司首次海外增资的最高价格。次年11月，合众人寿以每股8-8.5元的价格向日本太阳生命保险株式会社转让3393万股的股份(占总股本的5.09%)。一位投资者说，如果政策允许的话，他愿意以超过10元/股的价格受让合众人寿股权。据业内人士估算，依据目前市场行情，合众人寿股权不低于20元/股。合众人寿2009年总保费57.6亿元，同比增长5.1%。一位业界分析人士称，与同期开业的生命人寿相比，合众的个险占比和续期率指标明显超出，这意味着合众公司的新产品价值较高，进而计算的内含价值也相应提高，自然就能卖出好价格。”

　　聚才者方能聚财，合众不断高企的企业价值来源于合众人寿的每一个员工。董事长戴皓把人才视为“企业第一资源”，倡导“崇德重才，投资于人”，靠公平、正义打造企业人才高地。

　　国内保险业人才奇缺，供需比例约为1∶4，高管层争夺更是白热化，专家称中国保险业人才争夺进入了“战国时代”。戴皓意识到，人才是合众人寿的基石，领军人物更是顶梁柱，选用业内顶尖人才是合众人寿成功的关键。合众人寿筹划组建之初，戴皓就确定了“三步走”的人才战略，即第一步以外部引进为主；第二步外部引进和内部培养相结合；第三步则以内部培养为主。合众人寿成立仅两年多，就聚集了大批业内精英，支撑起了合众人寿这座“大厦”，其业绩亦被业界公认。

　　打造令人向往的创业平台是吸引人才的法宝。戴皓对事业的执着追求，使合众员工对合众人寿的未来充满了信心。戴皓身兼数职，他几乎把所有的精力用于合众人寿的发展上，最有名的典故是“董事长万里长征”。在创业的五年里，戴皓坐着轮椅走遍了全国90%以上的省市县级分支机构和营销服务部，对保险业的执着追求已经达到了痴迷程度。“崇德重才，以人为本”的人才理念，使员工在合众人寿工作感到舒心。合众人最大的感触就是在合众人寿得到的不仅仅是重用，更重要的是信任，每个人都能放手工作，才华可以尽情施展。

　　把员工和公司结为利益共同体是留住人才的秘诀。戴皓意识到，员工是企业发展的根本动力，必须建立公司与员工共同的价值体系，把员工与企业利益统一起来，才能激励员工创业，使员工愿意把合众人寿作为第一职业选择。为此，合众人寿推出了一系列中小公司甚至整个保险行业都是前所未有的“员工持股计划”，把员工变成与企业同甘苦、共命运的“共同股东”。

　　健全制度、搭建载体是培养人才的关键。戴皓意识到，虽然靠“引才”完成了开业初期的人员部署，但毕竟解决的是眼前问题，企业长远发展必须培养自己的人才。为此，合众人寿制定了人才培养规划和培训制度，并成立专门机构负责组织实施。为了满足当前公司发展需要，定期举办各类培训班，提高现有员工业务素质。为了给公司长远发展提供人才，制定了潜质人才培养计划，建立了干部梯队人才库，按储备干部等级不同分为四类潜质人才，实施系统培训。筹划成立合众人寿培训中心，培养中高级管理人才，这不仅在中小保险公司，乃至在整个保险行业都是大手笔。

　　戴皓在许多场合这样说：“合众人寿发展至今，是天时、地利、人和三美兼备。因此，我们有理由取得成功。”

　　历史见证

　　千亿保险公司之路

　　2010年2月3日是合众人寿成立五周年的日子。历史正在见证这家保险新贵的迅速崛起。历经五载风雨，如今的合众人寿已经成为了中国保险市场上一支不可忽视的“合众铁军”。有成绩，有坚持，有志向，有未来。正如合众人寿董事长戴皓说过的一样，合众人寿还仅仅是度过了创业期，未来还有很长的一段发展之路要走。

　　天道酬勤。合众人寿正挟五年之势，向着公司未来的美好愿景大步前进！在第二个五年结束后，合众人寿的总资产将达千亿元人民币，从业人员数十万，业务拓展至金融业其他领域，努力完成筹备上市的规划目标，顺利进入全国十大金融企业行列。

　　未来，合众人正拭目以待！