中英人寿总裁张文伟：外资寿险公司现状之我见

　　编者按

　　入世时，保险行业“狼来了”的呼声犹在耳边；而今，所谓“合资病”、“国进外退”跃然纸上，合资寿险公司似乎已经深陷泥潭。

　　尽管家家都有难唱的曲，但每一座山都有各自的歌。

　　这篇与外资寿险公司经营相关的文章是中英人寿总经理张文伟写给中英所有员工的一封公开邮件，亦是一份旅行手稿，飞机上的“忙里偷闲”之作。也许它文字简朴、未加修饰，但却是作者多年鏖战大陆寿险市场的真实感受和用心领悟。

　　此文未作任何修改，以保留其字里行间散发着的、充满着职业精神与责任意识的智慧。

　　中英的伙伴们，

　　近期看到一些报道，都是关于外资寿险公司市场份额不断下降，个别外方股东让出它们的股份等。有评论者提出这是不是意味着外资的竞争力比不上中资，又或者是因为竞争平台不公平（non-level playing field）。作为一家外资寿险公司，中英有自己的看法，也在这里跟大家分享。

　　如果外资公司的表现只是取决于分支机构的审批速度，这种说辞无疑是“以管窥天，以锥测地”。在不久前的全国经理人大会上，我向管理层阐述未来5年的经营方向与战略时就提到，对任何组织，其发展模式是由4个主要的变革因素相互影响：一是外部环境，二是愿景与战略，三是文化与价值观，四是领导力。

　　国外经验并不能完全复制

　　外部环境是组织发展中最重要的一环，是市场法则与企业经营法则的博弈。如果企业的组织发展赶不上市场变化的速度，内部的社会力量比外部的市场定位还要大，那企业一定会迷失在市场的风向中。

　　外资公司的外方股东都是跨国性的专业巨头，都有很多的成功经验，所以很自然地都想把成功经验移植到中国。问题是它们都没有在像中国这么一个庞大、复杂的市场经营过，只在一些较少的亚太地区有些成功经验，如香港、台湾、新加坡等。这些其实都不代表什么，时空不一样，民情也不一样，对手更不一样。中国差不多跟欧洲一样大，一个省份可能就相当于欧洲一个国家，而从来就没有一家单一公司在欧洲能够独领风骚。所以，如果带着一副高高在上的心态，觉得自身有太多成功经验，在中国这样的市场难免会处处碰壁。

　　很多西方企业对“Best Practices（最佳实践）”这个名词一直甘之如饴，以为是所有竞争的万能丹。每次听到别人要怎样把“最佳实践”移植到中国，就让我汗毛倒立，如果真有这种所谓最佳实践的话，那我们都应该失业了！在中国的发展是需要时间的，尤其在定位上，更应面向所有寿险公司，不应自己封自己为优秀的一群。只有这样，才能实事求是，用心去了解外部环境的变化，打造真正的核心竞争力。谁对中国社会的实际情况最了解，谁能制定最符合中国市场环境的发展战略，才能是最后的赢家。我看到很多中资公司虽然国际经验不多，但已经逐渐打造出自身的强势竞争能力。没有核心竞争能力，当然没办法出头。

　　战略是“雕琢”出来的，

　　需及时修正

　　充分了解外部环境，才能发展出雄大的愿景和清晰的战略。感觉上很多外资公司的愿景都是从母公司直接搬过来的，例如增加股东价值等，有些冷冰冰，与中国民众一点关系也扯不上。中英的愿景是“关爱万家（CARE IN EVERY HOME）”，虽然我们目前的客户数量不多，但我们的理想不是只看5年、50年，我们要争的是500年，不只是500强。

　　因为我们要持续经营，所以战略方向要不断地检讨，要集中资源正面迎战市场竞争。战略是“雕琢”出来的，不是规划出来的。以中国市场的复杂度和变换性，最重要的并不是拟定战略，而是及时修正，精挑细选。中英的战略也不是公司一开业就定下来的，是经过不断的摸索与不少的教训（有些还是蛮惨痛的）才形成的。外资公司既不能走得太快，连中国地理还没弄清楚，就宣布X年大计；也不应该走得太慢，优柔寡断，朝令夕改。如果说很多中资公司是摸着石头过河的，可能我们很多外资公司也应该摸着石头过河，而不是一下子跳进河里淹死。

　　以产品与投资战略为例，这两者都是所有寿险公司必争之处，很多外方股东都有不少的国际经验，问题还是一样，是不是所有的经验都符合中国的市场？先说产品，有些外资股东会强调产品的统一发展，如在亚洲总部发展产品，再推广到各个国家去，以提升效率并提供所谓“最佳实践”。这在理论上有一定的优点，但却从未听说有哪间公司成功过，失败的例子倒是一箩筐。有些外资公司，所有产品都是要送区域总部甚至集团总部批准，结果是产品上线的时间滞后，错失市场良机；加上区域或集团总部不了解中国市场特色，或时常换人，以致没法经验传承。

　　也有一些外资公司，外方股东会制定一些规则，只要符合条件便可以。看起来是合理，但由于制订规则的人可能根本没有来过中国，不了解中国的市场和产品，自以为很多规则“放之四海而皆准”，导致规则的拟定往往是“差之毫厘，谬之千里”。另外有些国际标准如市场一致性内涵价值（MCEV）等，急于放在中国市场实施根本是时机不对，只会大幅度削弱产品竞争力。作为一间在中国经营的外资公司，如果只是盲目服从集团总部的命令，后果是可以预想的。

　　在投资方面，虽然在投资渠道上外资的确比不上中资公司，但外资股东对投资的一些看法与规定也产生一定程度上的障碍。中国投资市场每天都在变化，市场主体也非常复杂，规模仍相对“浅”，所以国际很多投资技术不一定能适用于中国市场。简单来说，目前以及未来三五年间，基本面的判断比技术分析重要，这对一些外资公司的外方股东可能是一种挑战。因为看不清楚，所以战略往往趋于保守，除了法规的门槛外，会另外设定种种限制，譬如对购买单一债券的金额上限，可能是小到不切实际的。

　　文化亦是一种竞争优势

　　战略是所谓的“硬实力”，组织发展也需要“软实力”的协同。中国寿险业发展时间相对短，要凝聚一群有共同价值观的从业人员并不容易。我们看到很多寿险公司，尤其是外资公司，都存在“八国联军”的现象。如果公司没有建立与传承自己的文化，从而演变为公司的竞争优势，那是很难在市场上存活的。遗憾的是以我个人了解，外资公司普遍在这方面的着墨并不深，更多流于“钉在墙上，挂在嘴边”，未来仍任重道远。

　　领导力是执行的关键

　　软硬实力都存在了，最终还是要看有没有实际执行，这就是对领导力的考验，组织路线有没有到位的问题。看看外资公司这几年来在人才发展、优才管理、领导力培育方面下的功夫，都有不少的迷思。第一，过去有一个现象，人才都往外资去，因为制度好、待遇高、培训完整，但这些优势无论对高层或中级主管已经很快消失了。目前很多中资公司吸引人才的条件和实力已经超过外资了，如果外资不奋起直追，就会越来越捉襟见肘。第二，外资公司的用人标准是否有所偏差，也是值得探讨的问题。外资股东不可避免的需要用外语来沟通，尤其是如果公司一把手不懂中文，不能听、不能说、不能看，管理团队的英语能力就会变成一项特别考量。但英文好是否一定能代表什么呢，要知道用错人可能造成“一子错，满盘皆落索”。第三，人才的培训（Training）与发展（Development）是两码子事，尤其在中国寿险业如此缺乏人才的时候，人才是需要发展的，而个人的发展是要考虑文化背景、市场特色等因素，而不仅仅是每天跑去听课，或者到国外上个什么培训课程便能解决。很多外资股东都有非常完整的培训体系，但同样，很多课程的设计内容都是建立在外国国情的基础上的，拿到中国来不见得有效。第四，外资公司的领导人频繁更换，没有延续性，试问战略怎样贯彻，文化又怎样落实呢？

　　考虑中国寿险市场的庞大规模与潜力，以及外资进入市场的历程，我相信目前对于外资是否能够成功是不能太早下定论时。在外资发展的过程中，最重要的是找出自身发展的盲点，找出自身在中国市场的核心竞争力。我们中英也不会是例外，虽然在过去7年已奠下了一些基础，但绝对不能自满，要充分了解自己的优缺点，以长补短，发挥“会当水击三千里”的精神，坚定信念，矢志不移，让中英能够真正关爱到万家。

　　少一点“傲慢与偏见”（Pride and Prejudice）,多一点“理智与情感”（Sense and Sensibility），可能这正是外资寿险公司目前最需要的。