来源：21世纪网-《21世纪经济报道》
作者：孙轲
2009年对于国内财险业来说,无疑是打了个翻身仗,一直缠绕财险业的承保亏损梦魇终于有望彻底摆脱。保监会公布的最新统计数据显示,截至11月底,国内财险公司预计利润总额为23.43亿元,同比增加93.98亿元,财险实现了账面盈利。
作为国内财险业的龙头老大,人保财险（2328.HK）的表现直接牵动着整个财险业的走势,“费用水平和综合成本率出现下降趋势、保费充足率提高、承保效益向好”等监管部门对今年财险业表现的整体概括,都在人保财险集中体现。
作为国有金融企业海外上市第一股,今年以来,人保财险的股价一直稳步攀升,从年初1月15日的3.57港元/股,到12月15日的6.98港元/股。而12月15日,花旗银行将人保财险的目标价由7.2元上调至8.2元,重申“买入”评级,又给人保财险的股市表现打了一针强心剂。
一年多以前,王银成从人保财险副总裁兼财务总监擢升总裁。而这一年多恰逢保监会发布70号文（《关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案》）,大力规范产险市场秩序、着力推动国内产险业从亏损走向盈利。
王银成上任之前的2008年,穆迪曾指出,人保财险的承保杠杆水平相对较高、有关自然灾害的敞口很大、盈利能力与其全球同业比较相对较弱,由于竞争激烈,其开支比率相对于产品组合也偏高。而人保集团的整体发展战略则对人保财险期许颇高,将财产保险定位为人保集团的立业之本,要求其确保非寿险市场份额的相对稳定。
多年的财务管理工作,使王银成对企业现金流的关注尤其敏感。人保财险2009年实收保费增长、应收保费下降,截至2009年11月末经营活动净现金流较一般年份增加近3倍,较2008年同比净增172.33亿元。这些数据都呈现出人保财险财务状况的良好改观。而在财务管理之外,王银成长期对管理学的研究和关注以及曾有的基层管理经验,也使其在2009年的变革中很快适应角色,明确目标,树立了自己的管理风格。
王银成1982年加入中国人民保险公司,历任中保财产保险公司计财部主持工作的副总经理,中国人保深圳市分公司总经理及总公司总经理助理,自2003年底人保财险在港上市起即担任人保财险执行董事、执行副总裁及财务总监,2008年8月出任人保财险总裁。
管理逻辑清楚正常
《21世纪》:作为人保集团的立业之本,人保财险的业务增长和市场地位是集团和投资者所关注的重点之一,今年人保财险的业务增长怎么样？
王银成:去年全年突破1000亿元保费后,今年差不多每个月100亿元保费收入,截至今年三季度末,保费收入同比增幅16.9%,实收保费增长率为25.1%,到11月底已经是1108亿,按这个速度计算,全年会接近或超过1200亿元。
对比国际水平,年保费突破1000亿元才算进入了国际大型财产保险公司的行列,但是我现在最关注的并不是保费数据。
《21世纪》:从这样的保费增长看,人保财险在国内财险市场的领先地位短期不会被动摇,那么在现阶段人保财险的发展中,你最关注的是什么？
王银成:市场份额是一个外在的东西,是有历史原因的,我认为从企业管理者的角度看,业务发展的内在品质更重要,它比发展速度和眼前追求的利润都重要。一个公司如果内在品质上不去,既要盈利又要速度快是不现实的。
内在品质怎样衡量？尽管我们是一家发展历史悠久的老公司,但这一年多以来我们就这个问题做了很多思考,得出的结论是,至少公司内部的管理逻辑要清楚、正常,这是最低标准。
要成为内在品质好的公司,最低的要求就是按正常的经营逻辑思考问题、处理问题,大家所讲的语言都建立在符合经营逻辑的基础上,不能上面一着急就要利润,不考虑下面所销售的保单里面有没有那么多利润,市场环境能不能让你得到那么多利润。
所以说内部管理逻辑的清楚和正常是基本要求,在这个要求之下,公司从理念、到目标、制度安排,整个成体系的东西才能够建立起来。
《21世纪》:为了整个公司呈现出正常的管理逻辑,你们采取了哪些措施来改变原来的局面？
王银成:我们按照“短期有效、长期有利”的原则,正在加强销售能力、盈利能力和人才队伍建设,着力健全内控制度体系。在加强对基层的管控上,我们采取的措施主要有以下几个方面:
推进选择性承保政策的落实,优化业务结构,增强公司的风险选择能力和差异化资源配置能力,推动公司承保盈利能力的提升。
推进车险盈利能力建设,推动车险业务结构持续优化,推进车险专管专营,开展综合评价,实施分类督导,强化车险业务经营的过程管理。
加强理赔能力建设,完善总公司核赔报价中心,推进组建省级核赔报价中心,建立形散神聚的理赔集中核损核赔模式,强化总、省两级对报立案、报价、核损、核赔、医疗审核等核心风险点的管控。启动新车险通赔系统,加强对理赔的过程管控。
加强费用成本管控,健全全面预算管理体系,完善总、省、地三级费用预算管理,强化对利润形成各环节的过程管控;加强销售费用管理,研究完善公司手续费管理配套政策,制定手续费管理办法,探索实行手续费等销售费用资源的差异化配置;优化增收节支措施,切实压缩各级管理机关的费用开支,逐步推进费用成本从指标管理过渡为行为管理,实现费用成本的过程管控。
车险“五管齐下”
《21世纪》:在对内在品质的特别关注下,通过你提到的这些措施,今年的业务品质有明显好转吗？
王银成:刚才谈到实收保费增长25.1%,到11月底毛保费为1108亿元,实收保费为1108亿元,在业务规模迅速扩大的同时,应收保费余额保持稳定,主要得益于全行业车险见费出单,车险保费资金回笼速度大大加快,应收保费快速下降;以及公司加大应收保费管理和催收的力度,保费资金回款速度上升。
另外一个突出表现是经营活动现金净流入显著增加,截至11月末,同比增加172.33亿元,今年估计能达到200亿元,而以往正常年景只有五六十亿。同时,应收保费进一步下降,应收率为6.8%;费用成本与去年同期基本持平。
《21世纪》:现金流为什么会有这么大幅度的增加？
王银成:有几个方面原因,一是保费充足率提高,折扣率下降,原来车险接近30%的折扣率,现在改进小的地方折扣率降低到20%左右,改进大的地方折扣率不到15%。二是见费出单效果明显,全公司应收保费率下降了5个百分点,也就是说,1000亿的保费就多进来50亿现金。三是严格的理赔管控起了作用。赔付质量有所改善,但我认为这方面仍然还有很大的改善空间。
《21世纪》:今年全行业开展打“三假”,其中打击假赔案是重要一部分内容,你认为在集中打击后,理赔中还是有很多水分吗？
王银成:针对某些渠道代索赔给保险公司带来的不实赔案风险,我们在部分省市叫停了这些渠道的代索赔业务。在叫停的地区已经看到了明显的效果,比如有的地方9月份叫停,10月份当月同比减少5600个案子,11月减少的更多。以前一般每个月当地的赔案是4万多宗,也就是说,叫停某些渠道的代索赔后,减少了15%左右的案件。
这只是减少的案件数,还没有包括夸大案件损失程度的情况。我们现在要求超出1000元的赔案,赔偿金必须送到客户手里,并且在做重大赔案集中、核保集中、95518集中、财务集中、 IT集中等五大集中,要把这些全部集中到省里进行。
代销渠道是财产险公司开展业务的重要渠道,但不应该是无故增加成本和赔付支出的渠道。我跟基层的人打比方,如果别人在外面吃饭,账都记在你头上,都让你买单,你买得起吗？
《21世纪》:为了提升车险业务质量、实现车险业务盈利,你们这两年还采取了哪些措施？
王银成:为进一步转变车险发展方式,我们提出要从车险销售、风险控制、理赔、考评和队伍建设等五个方面加强管控力度,实行“五管齐下”。
一是管销售,提升销售端口的风险识别能力。加强客户和渠道细分,合理确定客户风险等级,实行差异化销售政策,着力提高资源配置效率,优化资源投入,落实经营责任,提升专业化经营水平。
二是管风控,提升车险承保定价能力。大力推进标准业务、盈利业务自动核保。扩大省集中核保范围,增强远程核保能力,鼓励对所有非标准化业务、限制类业务进行省集中核保,继续推行车险见费出单。
三是管理赔,提升车险理赔定价能力。车险理赔实行标准化管理和全流程实时监控,完善三级报价体系,推进车险核损和报价环节省集中管理。切实提高现场查勘率与逐案估损准确率,建立打击骗赔与防止扩大赔付的责任机制。
四是管考评,提升车险经营分类管理能力。建立车险经营综合评价体系,实时监控省、地两级分公司车险业务经营情况,加大考评力度,实施分类管理。
五是管队伍,提升车险经营管理专业技能。充实加强车险产品线力量,加强教育培训,提升专业技能。
“先系鞋带再跑步”
《21世纪》:听说你们今年7月确立了几个产品创新试验区,并列入全年重点工作之一,这方面目前取得了哪些进展？
王银成:产品是公司销售的起源、发展的支持,是公司做大做强的基础和根本保证。为进一步加大产品创新力度,提升产品创新能力,我们在年初明确提出,要“在产品制度创新上,选择有条件的地区,建立产品创新试验区”,并将“建立创新试验区”列入全年重点工作之一。7月初,正式批准北京、天津、上海、河北、江苏、浙江、福建7家省级分公司为“产品创新试验区”,并指定神州通专属保险产品等12个产品创新项目为总公司委托开发项目,给予重点支持。
为确保产品创新试验区的建设成效,公司为产品创新试验区提供了人员、资源、资金等更多的配套资源支持,支持和鼓励创新试验区把产品创新作为业务发展的引擎,先行先试、大胆探索、率先突破,并在全系统实现带头和示范作用。
《21世纪》:这是不是意味着人保财险为了抢占更多的未充分开发的市场,要在产品创新上确立先发优势？
王银成:新公司现在也很厉害,所以我们在创新方面一点不能耽误。我认为产品创新要和管理创新、技术创新协调互动。
毋庸置疑,产品创新非常非常重要,但作为一家老公司,在管理和技术上必须有很强的创新能力,形成协调互动,才能用原来的基础获取更多的市场,在现有的蛋糕里切得最大。在此基础之上,产品创新才能够实现,否则即使有了创新的产品也做不好。就像跑步,要先把鞋带系好才能跑得快,现在我们就要强调系鞋带的过程。
《21世纪》:我们看到统计数据,1至10月人保财险的市场占有率是40.7%,太保财险在港上市后再次明确了集中精力做好保险的战略,平安财险也一直在发力前行,你是否担心人保财险的市场地位会被削弱？
王银成:前一段我带总部领导班子、总部部门一把手和分公司主要负责人到平安考察,学习他们的集中管理模式,因为管理是没有止境的,他们有一些值得我们学习的东西。但是我相信在近期之内,太保和平安在市场占有率上不会超过我们,我们的绝对领先地位不会改变。
在内部管理上,我们正在11个省级分公司推行流程标准化系统,今后我们的作业模式会发生根本性的变化。以前我们下发文件就像政府发文一样,总公司发文到省公司,省公司再发文到地市支公司,这不是管理公司应采用的方式。现在我们要做出一张网,要求发出的文件都要落到实处,如果文件规章发出去落不到程序上和操作岗位上,就没有生命力。这个管理制度出台,就是要落到不同的环节和岗位,让涉及到的人都清楚是什么、怎么做。
我相信我们经过一到两年的努力,在技术上会有更大的优势。
5至10年三大目标
《21世纪》:进入后金融危机时代,你们有什么新的计划和目标？
王银成:关于公司的愿景,我们内部进行了范围最大、时间较长的大讨论,最后确定的是“做人民满意的保险公司”,这听起来虽然只有简短的十个字,但内涵丰富,作为国有上市保险公司,只有把公司做得很好才能实现这个目标。
我们还确定了未来5到10年的发展战略目标,就是力争保费规模进入全球非寿险市场前5名;股本回报率（ROE）位居国际可比公司前列;始终保持在国内非寿险市场的引领地位。
截至2008年底,人保财险在国际可比上市非寿险公司中,保费规模排名第十位,已经迈入了国际大公司的行列。但客观地说,在保费规模、盈利能力、经营管理等方面,我们与国际顶尖非寿险公司仍有不小的差距,制订这样一个发展目标,具有相当大的挑战性。
我估计这三项具体目标5年时间很难达到,要经过非常大的努力,用近10年的时间才能实现,今年已经是第一年。
《21世纪》:这三个目标将通过什么途径去实现？
王银成:我认为要做到四个“一流”,才有可能实现这三个目标。
四个“一流”包括:一流的风险识别和控制能力,一流的服务和销售能力,一流的运营管理能力,一流的创利能力。作为一家保险公司,首先要关注风险,连风险都不能识别和控制就无法经营好风险;同时,通过打造高水平的核保、核赔队伍和很好的销售队伍,提供强有力的后台支持,保证最终财务指标的实现,包括综合成本率、盈利指标等。
《21世纪》:要实现这四个“一流”就不是容易的事,这应该是所有保险公司都期望的,你们还有什么具体的举措？
王银成:我们在运营管理层面,要建设以专业化、标准化、集中化、差异化为主要内容、产品线利润单元和地区利润中心相结合的经营管理模式。
专业化、标准化、集中化比较好理解,差异化我们强调的是一个思想,既包括产品的差异,也包括管理的差异,就是说不能一双鞋穿36双脚,我们有36个省级分公司,各地经济文化差异很大,不能一套政策在36个分公司没有任何变化的采用。另外,对不同的客户也要差异化对待。
没有专业化就不可能实现标准化,标准化的目的是为了实现集中化,以提高效率。前三者是解决效率问题,差异化解决的是效益和管理效能的问题。
而为了实现这“四化”,我们要加强领导力、文化力、执行力和专业化能力等组织能力的建设。
《21世纪》:也就是说,这四种能力的建设是人保财险实现5至10年三大发展战略目标的根本和基础？
王银成:我们观察很多企业做不成百年老店,是缺乏组织能力。一是领导力,领导在很多地方落后于群众,这个企业就无法前进。并且作为我们这样一家公司,领导是一个群体,即使分公司的总经理,手下也有好几千人,所以领导力至关重要。二是文化力,要形成超出制度之上、自觉的行动,产生群体意识。三是专业力,我们提出专家治司,技能制胜的理念,再不能是行政官员说了算,作为老国有企业,有些人当官的感觉非常好,很多事怎么做却不知道,所以我们进行核保核赔师点对点授权,让专业技术人员说了算,这样反应速度会更快,也更加理性和客观,经营情况就会更加真实。第四就是执行力,各级管理者坚持依法合规经营,做到令行禁止,切实增强执行力。
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