来源：中国经营报
作者：刘婧娴
银监会发布银保驻点销售新规已有月余，监管层的发力让保险公司不得不尽快寻求一种健康可持续发展的银保渠道模式。
作为银行参股的保险公司，中荷人寿在资源整合中如何展开银行保险深层次的交叉销售？中小险企应如何应对银保渠道的严格监管？外资险企经历“7年之
不做短期行为
《中国经营报》：近期银监会叫停保险公司人员在银行网点“驻点”销售，并规定银行网点原则上只能与不超过3家保险公司合作。中小险企怎么应对银保合作新规的变化？
张剑锋：我们相信监管部门的这一要求对所有保险企业都是一个机会，因为它将使保险业务更加规范、市场更加有序，而一个规范的、有序的市场环境对整个行业都是利好的，从这点来看，无论是大公司还是中小保险公司，都应该为此对未来更加有信心。
新规出台前，我们对银行驻点人员就已经采取了多元化培训，不仅对个人销售能力进行培训，更多的是培养他们如何为银行参与销售的人员提供培训。取消驻点销售后，我们可以充分发挥银保人员的专业能力，向银行的销售人员提供培训，告诉他们如何向客户进行专业介绍，并提供技术支持。
未来在银保合作方面，我们会深度挖掘银行丰富的客户资源，积极探索新的营销模式，发展多元化的销售模式，寻求新的增长点，提升我们的核心竞争力和软实力，提高效率，提升服务质量，与客户、合作伙伴实现多赢。
《中国经营报》：除银保渠道，中荷人寿在其他渠道方面有何布局？
张剑锋：个险销售人员肯定是很重要的一个渠道，尤其是绩优的高产能销售人员。虽然银行渠道可以获得客户，但是个险还要继续开拓客户。个险销售的技术难度很高，而且开拓客户需要时间。如果我们都为了提升短期业绩而通过高成本去吸引销售人员，会使销售渠道人员流动非常频繁，长此下去反而会抬高渠道建设和整个企业的运营成本，同时也不利于销售人员自身的职业生涯的发展。
人才是最主要的，现在与销售管理相关的优秀人员非常缺乏，这些人员要慢慢积累，不是一天两天就能培养出来的。我们不会做短期行为，我们愿意投入时间和成本去培养优秀的销售人员和团队，但是这些销售人员能不能学好并用心沉淀下来，这是一个很大的挑战。
不以保费规模论英雄
《中国经营报》：中荷人寿作为一家合资险企进入中国8年只开设6家分公司，公司未来3~5年发展方向中提到要“适度扩张，审慎考虑开设机构”。为何如此审慎？您如何看待规模与效益的关系？
张剑峰：对于中荷人寿来说，能不能坚持可持续经营健康发展的模式，而不要过分受到规模压力的影响，这点是很重要的。我们并不一定追求最大的规模，而是追求保险核心价值的经营，比如注重长期保障、养老、储蓄型产品等服务，这是我们长期业务的价值。事实上，2009年起，中荷人寿开始对产品结构与营销策略进行转变，将银保业务核心逐步转移到高业务价值的期缴产品上来，即更加注重银保业务的内涵价值及产品结构，这与中国保险监管机构对各家保险公司的经营策略的指示相一致。公司整体业务向着更为健康的方向发展，有利于公司长远有序经营。2009年~2010年公司没有开设新机构，是为了集中力量将既有市场的营销网络做精做透。
对此，股东对中荷人寿的经营理念的认同至关重要。我们不盲目追求规模，要长期经营，而不是短期经营。外方股东ING进入中国市场有一个长期的承诺，在这种承诺下我们并不急于扩张规模。
《中国经营报》：北京银行作为中方股东，今年6月刚参股中荷人寿。银行进入保险业，在成立初期会经历磨合期。那么银行系保险公司如何借势开展银行的深层次交叉销售？
张剑锋：北京银行与ING集团在金融、营销、服务等方面的理念早有默契，如今在双方股权战略合作下，我们将超越简单粗放式合作，实现深层资源共享，依托银行客户资源优势，进行渠道创新，研发新型销售模式。
譬如，我们希望通过与北京银行财富中心的合作，针对高端客户开发适合他们的产品，以满足客户真正需求，如此设计出的产品有别于过去传统十几年来在中国看到的简单替代存款的保险产品。
个险渠道中开拓高端客户颇有难度，对业务员的能力和资源要求很高；银保渠道方面，即便在银行普通网点销售也很难挖掘到高端客户，但是通过与财富中心的合作，可以跟银行共同研发适合高端客户真正需要的产品，同时把客户邀请到财富中心销售高端产品，这都需要股东强大的资源支持。
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