寿险经营：直面“二早”

　　□张文

　　定位二早

　　寿险的经营在很大程度上是早会经营。而主管主导的二次早会（以下简称为“二早”）又是早会的重中之重。在实践中，我们看到，二次早会做得好的营业组，其团队氛围、业绩、人力等往往处于良性发展之中。我们也看到更多部门的早会往往是流于形式，要么是没有内容的闲聊，要么是没有重点泛泛而谈，要么是效率低下的耗费时光，要么是急功近利地拣了芝麻丢了西瓜，要么一会儿是心理辅导一会儿是解疑答惑，结果什么也没搞好。那么，如何“定位”二早，让业务同仁在有限的二次早会时间里能够变得逐步专业，能真正拓宽知识面，继而将技能提高，这成为寿险营销的当务之急，也是寿险经营不能回避的问题。

　　定位二早应该考虑的几个因素。第一，二早的时间。时间短，通常在半小时左右。这段时间是非常珍贵的，它不可能开得很长，面面俱到。这段时间最好是安排学习“督导”和拜访“追踪”，其他的诸如心理沟通、激励等包括一些行政事务都不要放在此时解决。做到在最重要时间里解决最重要的问题，“二八定律”在早会中同样适用。

　　第二，最重要的事情要交给能够将事情做好的人。实事求是地说，我们很多主管辅导能力、个人素质还有很大提升空间。虽然其中不乏一些辅导能力很强，个人素质很高的主管，但整体现状的确不容乐观。为什么？因为我们有相当一部分主管是业绩和增员的高手。由于历史的原因，不少主管当时晋升就是在一种缺乏足够辅导、借助外界的诸多因素成就的，主管自己往往就是没有经过充分辅导而成长起来的。对于主管的辅导能力，我们只能多培训，逐步提高，将历史遗留下来的“先天不足”通过后天“营养”来弥补。那么如果将在“黄金时间”里辅导的重任完全交给主管，他们肯定吃不消。定位二早，一方面定位为部经理对主管的事先培训和主管平时自己的提升，另一方面定位为用已经成型的固定的内容来填补主管能力的不足，这二者都应该做到有计划、有时限、有追踪、有反馈。

　　第三，二早的内容应有持续性和连贯性，二早是在小局部进行的，小组成员彼此更熟悉，彼此利益关联度也更大更稳定，众人的智慧胜于个人智慧。小组成员之间在二早经营方面合理分工，尤为重要。小组内部完全可以在以主管为核心的前提下，在辅导项目上面进行分工，比如产品、技能、活动量检查、话术组合、金融知识、寿险知识、健康知识等不同项目，这样的分工合作可以使我们“术业有专攻”。

　　标准二早

　　在实践中，我们也有很多精彩的、个性化的、令人难忘的二次早会，可是这实在不多，更难以持久。同一个部门也经常出现昨天早会还精彩非常，而隔天早会就一塌糊涂，早会质量极不稳定。很多主管也是视二次早会为“蜀道之难”，绞尽脑汁也不能天天开好。在现实情况下，将二早开好的重担完全交给主管，并期望“忙忙碌碌的主管”能将二早开得很充实很丰富，保证早会质量的稳定性和连续性，能实现让业务员更加专业的辅导目标，也是不太现实的。在这种情况下，利用标准化的内容和程序化操作来经营二早和主导二早，应该是“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”！

　　标准化是一种基本的管理思路，应该贯穿到我们工作的每一个环节。如活动量工具检查，这是老生常谈的一个环节，其实将它真正做到位，是不容易的，将它做好后所起的作用也是不可估量的。它的流程应该是相对固定，从活动量工具的填写到检查批阅，到针对性的指导，每一个环节都应该有一个公开的可以监督的标准，不能省略，不能敷衍，这样可以避免主管检查的随意性，也避免业务同仁敷衍了事，从而保证了活动量检查的质量。如果主管随意而为，业务员势必应付了事，没有起到检查督促的应有作用，活动量的检查和管理也就成了一句空话。活动量检查的标准化，在我们的实践中往往只是工具的标准化，从主管日志到业务同仁的活动日志，工具的设置是标准化的，但是如果没有标准化的运作规则，那只能是“半个标准化”，那是典型的一条腿走路。而如果对活动量的管理加上比较标准化的运作规则，那才是“两手都在抓，两手都要硬”，如主管在活动量检查中，有以下５句必问必答：１．你的拜访量够不够；２．你的拜访有无连续性；３．你拜访中有哪些需要改进；４．你的拜访需要哪些支持；５．下一步我建议你怎么办。这５句问话也许不能涵盖一切，但如果按这样的“标准”做了，活动量工具辅导平台的作用肯定能显示出来。如此看来，标准化的运作实在太重要了。

　　标准化的工具还包括：产品训练手册、早会经营手册、拜访指导手册、增员手册的标准化、目标确定的标准化、二早主管必问问题等。这些东西如有成形的，就直接用；如没有现成的，则集中力量事先开发。尤其是标准化的运作规则的开发，更为重要。如果放弃标准化的工具和标准化规则不用，仍凭主管这个“大导演”在那里随意而为，制造自己的“标准”，对业务员没有标准化规范性要求，那就很难保证业务员在这个时间里使自己逐步变得更专业！这些标准化的东西，主管须自己先学懂、学深、学透，然后去督导大家都这样去做，将按标准化东西按固定流程来做好，这样一方面减轻了主管辅导上的压力，另一方面业务同仁通过标准化操作，也有规可循，增强自我辅导自我管理的能力。

　　执行二早

　　执行二早，其实就是将主管变成一个彻底的执行者。将标准化的东西执行好，主管此时的角色应该是执行者和监督者。早会如果有标准化的内容，又有固定的程序，规范性的操作，再加上强有力的督促追踪，早会的质量一定会大大提高。

　　执行二早，其实就是将公司提供的各种“标准化工具”管理好整合好，做好“知识管理”。在实践中，公司提供的各类标准化的东西不少，但我们中的一些人包括主管自己都不能理性地接受，固步自封，认为这也没有，那也不实际，总是以个人的经验性来判断，急功近利，不在基础上下工夫，想寻求一些立竿见影的方法。殊不知，现成的规范性的东西本来就是前人先进经验的总结和积累，具有一定的指导性和可操作性。而主管自己往往不能不折不扣地执行，属员怎么可能去执行呢？当我们看到早会上做的激情高昂的承诺，早会后就忘到九霄云外再不执行了；当我们看到产品训练手册等 “工具”被一些业务同仁弃之职场一边的时候，我们才知道“执行”二字对于寿险经营的份量有多重。

　　执行二早，还应该将早会的内容、程序、操作等，至少提前两个星期上报并与部经理沟通，就内容、节奏、人员、操作程序和方法达成一致。当然事前“公示”也有必要，事后的考试和考核追踪，也不能少。让业务同仁做到清清楚楚，明明白白，有始有终，善始善终。

　　执行二早，还要三入：声入、心入、深入。“声入”要求我们在执行二早时要旗帜鲜明，大张旗鼓，建立正确的舆论导向——让执行二早走向专业，坚持就是胜利！不能出现些许不和谐声音，对于已经出现的不和谐的声音要区分情况妥善处置，保持执行导向的统一性。“心入”，对于二早的重要性，光说还不够，还要通过一系列措施将其深入人心。著名管理学家彼拉克就说过，目标实现程度在很大程度上取决于目标在员工心目中明确度和清晰度，当二早目标深入人心的时候，执行力就会增强许多。我们还可以通过考试甚至竞赛将二次早会的内容和目标贯彻入心。“深入”，就是要求我们将工作做得更细致更持久。工作做到每一个现场，并在工作之前做好充分准备，尽量将可能遇到的环节想好想透，充分地“预演未来”，避免因为事中出现问题而影响执行，导致执行力的反弹。

　　定位二早、标准二早、执行二早，其实就是让我们直面二早！直面二早，需要勇气；直面二早，更需要行动！