突破外资行三年之痒 花旗深耕中国零售金融

　　这边厢高调表态“增设网点”，那边厢探索将内地零售金融服务从单纯注重网点和人手扩张等粗放式经营手法，转为更加注重“深耕细作”的模式，进驻中国内地市场阵脚初稳，外资行的经营理念开始进一步的“发酵”。其中，花旗银行争做外资行零售金融战略转型“领跑者”的雄心初现。

　　首批外资行本地法人化已满三年。在今年上半年，花旗银行(中国)将开设内地第10家分行，零售网点拓展至29家；汇丰银行(中国)则即将开设第100家网点；渣打中国高管近期也对记者表示，今年计划将原有网点增加30%－35%左右。

　　事实上，在外资行急剧扩张的背后，也面临着市场份额下滑的尴尬。数据显示，2008年在华外资行市场份额同比下降22个百分点至2.16%。2009年外资行新增人民币贷款规模大幅下降，仅为18亿元。

　　前期网点扩张、增雇人手、以及争抢高端客户等经营策略所带来的规模效益似乎正逐步递减，部分外资行在仍关注网点扩张的同时，开始更加注重深化对本地居民零售金融服务的内涵，花旗中国高管近期就明确表态，成为外资行零售金融战略转型的“领跑者”。

　　花旗中国董事长欧兆伦在3月下旬接受采访时表示，未来在内地重点城市会继续拓展网络，这是长期战略之一，此外，“还将引入更多丰富的海外金融产品，在零售银行、企业银行等不同业务线上深入发展”。

　　所谓零售金融的“深入发展”，在花旗中国副行长、零售金融负责人石安楠的规划中则更为具体。他说，这包括继续推出新型理财产品、进行金融创新、巩固和发展电子网络、细化客户分类、以及培养本地人才等诸多方面。

　　当前花旗中国零售金融客户分为睿智理财、贵宾客户、以及私人银行客户三大类。“每类客户都有不同特点和理财需求，从储蓄、投资、到财富增值、乃至企业财富拓展、财富传承等，各不相同。”石安楠说，在现有零售客户基础上，将对每类客户需求进行再细分，比如按照每位客户需求和风险偏好等来提供产品，而不是简单的销售理财产品。

　　进行金融创新、提供丰富理财产品，则是零售金融另一大重点。目前，石安楠对理财产品的部署，包括交易类、储蓄类、投资类、保险类、贷款类等不同品种。“我们通过与基金公司、保险公司合作，推出丰富的产品。我们不久前刚推出旨在传承财富的保险类产品，以此满足特定客户对于财富传承的需求。而在贷款类产品方面，房贷抵押贷款、存款质押贷款等都是全新的贷款产品。”

　　在过去2年间，外资行理财产品及服务曾引起市场极大争议。“理财产品可以复制，某银行推出一个新产品后，半年之内就可能出现跟进者。但是，银行的客户服务却是难以复制的，这通过银行员工传达给每位客户。”石安楠说。

　　“没证书，不上岗”。在花旗，每位理财顾问上岗之前需要经过6－8周的培训，且通过包括外汇管理、客户规划等多项内部考试，持证上岗。除根据客户需求和风险偏好提供产品外，花旗还要求进行售后追踪，还设有专门团队和交易监控中心进行管理，并设有问责机制。

　　今年石安楠也担任了花旗客户投诉和处理中心的主管，除参考相关数据外，“今年开始我会自己随机致电客户，询问他们有关理财顾问、服务和产品的意见”。此外，花旗还会通过电子邮件、信函、论坛等多方式与客户沟通。而衡量客户满意度有多个可量化的指标，比如，客户热线接通所需时间、解决问题所需时间、网上反馈速度等。

　　提升服务的科技含量，亦是一大亮点。继在上海推出高科技智能网点之后，石安楠说，视频服务、全面无线环境、触摸屏等为标志的智能网点将是今后花旗新设网点的标准。此外，还将加强掌上银行的支付、交易功能。

　　如何总结2010年深化零售金融服务的策略呢？石安楠说，策略并不是每年都需要调整，其关键在于确定之后的执行力。他总结道：“首先是多渠道的网络建设，包括实体银行网络拓展、网络电子渠道拓展等。其次，深化客户定位、理财服务和金融创新。接下来，我们还有密切零售金融与小企业客户服务的计划。而创新、人才培养、以及客户至上，这些都是不会改变，且需要逐年巩固的策略。”