来源：中国证券网·上海证券报
作者：卢晓平
他的儒雅睿智，早有耳闻。相识几年，更有深刻感受。
在他北京金融街中国人寿大厦的27层办公室里，一幅刚劲有力的书法“观海听涛”透露出拥有者的眼界胸怀……
他是位和蔼可亲的睿者，又是有着强烈社会责任感的企业家。他带领占据国内保险市场半壁江山的金融
他令全球市值最高寿险公司的中国人寿，积极应对金融危机，连续5年取得了骄人业绩。
我们之间短信往来，我写的是中文，他回的是英文；我们谈论的话题，从金融到经济社会无所不包，一个有着丰富金融保险经历的他，在精炼话语中，无不透露出善于学习、与时俱进的修养。
他的办公室，一个地球仪迎接着每日朝霞。
全球视野防范风险
有过10多年海外留学和工作经历的杨超，考虑问题时的全球视野已经形成习惯。中国经济早已融入世界，中国金融保险与世界相互融合。亲身经历1997年亚洲金融风暴，让他养成高度的风险防范意识和稳健经营作风。
“国际金融危机背景下，保险业的深刻变革为公司的发展提供了难得的外部机遇”，他在危中寻机。
有据为证：去年，在对外投资中，国寿稳妥推进国际化进程，没有出现重大损失，而在危机的影响逐渐确定的情况下，果断出手，及时调整资产战略配置，增加权益投资比例，特别是抓住境外金融机构大规模减持中资银行股份的时机，成功购进美国银行出让的建行H股股票，创造了香港证券市场有史以来最大规模的大宗交易。正是这样一种进退有度的经营风格，才在险象环生的世界经济形势和国际金融危机面前保持平稳健康发展。
数据也说明：去年，国寿集团总保费收入达到3221.18亿元（未经审计），实现了平稳增长；总资产达到1.56万亿元，较年初增加2707.83亿元，占全行业总资产的37.7%；上市公司业绩预增超50%。品牌价值高达824.37亿元，在国内金融类企业中名列第3位。
敢于大浪淘金，不等于无视风险。令人关注的是，杨超根据科学发展观，提出了“不怕险、忌冒险、善控险、能化险”的科学风险观。防风险是手段，最终目的是为了提升抗风险能力，提高综合经营管理能力，这才是目的。他强调，2010年仍要切实加强风险防范，及时、准确把握国际国内经济金融的发展形势，在判断和决策上不能出现大的失误。目前我国经济回升向好的基础还不稳定、不巩固、不平衡，特别是结构性矛盾仍很突出，需求不足和供给结构性矛盾并存。
“最近中央反复强调，国际金融危机并没有完全过去，消除危机的影响更是一个长期的过程。这将直接或间接地影响到公司的发展。对此，我们一定要有危机和忧患意识，把问题想得复杂一些，把困难考虑得多一些，把应对措施准备得更加充分一些”，他强调。
做久做优求稳健经营
几年前，在粗放式发展成为潮流的时候，杨超逆势考虑的是做强做大。如今，他又往前多走了一步，做久做优成为首选。
也许，是曾经的学医经历让他的思维缜密，求真务实。
“我学过医，人的肌体要想健康长寿，绝对不要逞能一时，否则会在肌体内打下烙印，到一定时候必然暴露，危及生命”，杨超很认真。因为，只有防范风险、稳健经营，才能实现平稳健康发展。只有科学发展、壮大实力，才能经受住严峻考验。
他强调，要持续推进结构调整，进一步完善推进结构调整的财务、预算、人力、考核等政策，注意保持政策的连续性、稳定性和严肃性，有效发挥对结构调整的激励、约束和导向作用；要科学调整，不搞“一刀切”，尤其要从负债业务与资产业务的结合上全面分析、统筹研究结构调整问题，使保险产品结构、负债结构更好地适应资本市场、货币市场、利率政策的变化。
“要正确处理发展与调整的关系，不能离开发展主题搞调整、停下发展脚步搞调整、脱离客户需求搞调整、不顾市场竞争搞调整。”他说。
他给出调整框架：全面调整，调整优化业务结构、渠道结构、城乡结构、效益结构和队伍结构。其中在业务结构方面，要大力发展风险保障型、长期储蓄型和非车险等优质业务，努力提高优质业务的比重；在渠道结构方面，要实施多渠道发展策略，明确不同渠道的发展定位，着力构建优势互补、良性互动、协调发展的渠道新格局；在城乡结构方面，实行差异化发展策略，专门制定针对特定区域市场、适应巩固和夺回城区市场主导地位需要的差异化产品政策和考核政策，务必在提升城区市场竞争力方面取得实质性进展。
工夫不负有心人。他的果敢敏捷使得中国人寿创造了奇迹。
去年，国寿经营风险得到有效防范，发展基础更加巩固。财务、业务管控不断强化。依据集团整体盈利目标分解下达各直属单位预算，充分发挥了预算的管控和导向作用等；着力加强了对外部复杂形势、资本市场态势及其应对策略的分析研究，有效防范了决策风险和投资风险；针对资本市场大幅下滑导致分红水平和万能险结算利率的下降情况，在行业退保支出增加的情况下，寿险公司退保金额同比减少15.12%，退保率为3.18%，同比下降1.2个百分点，有效防范了非正常退保风险。
天时地利人和人为先
人是第一生产力，杨超现在不仅看重个体，更重视群体力量。
春节前，温州。中国人寿员工脸上洋溢着喜庆。温州银海团队得到了“中国人寿第一团队”的称号，成为中国人寿乃至中国寿险营销战线的一面旗帜。
在授旗现场，我看见员工们在笑、杨超在笑。员工笑中透露出一份收获喜悦；杨超的笑中，包含一份深情和卓识。
中国人寿有1万8千余个营销团队，为什么将此殊荣给了温州？
杨超一语道破，当前，中国人寿已经站在打造国际顶级金融保险集团，争创国际一流寿险公司的新起点上。应以银海团队为榜样，进一步解放思想、夯实基础、开拓进取，全面提升团队的综合管理水平和团结协作能力。同时，各营销团队要利用中国人寿这个最大的市场作为大舞台，依赖中国人寿这个后台，努力搭建好营销伙伴展业创富的平台。
面对新的市场竞争环境，通过特殊的春节慰问活动，中国人寿管理层将新阶段在全系统提倡什么、宣传什么、鼓励什么表露无遗，同时也向市场传递了一个鲜明信号――中国人寿这艘巨型航母将从基层团队转型入手开始新的远航。
在杨超看来，万丈高楼平地起。没有基层的因子铺垫，哪里有高楼的辉煌。要想航母升级换代，不从基层抓起谈何容易。况且，当前市场主体越来越多，集团化竞争的特征越来越明显，大中城市竞争更趋于白热化，国寿巩固和夺回城区市场的任务十分艰巨，并且竞争区域正逐步向县域农村市场延伸，给公司带来了很大挑战。
据了解，这支团队连续9年蝉联全国寿险销售团队新单保费规模/佣金第一名，创造了中国人寿团队发展史上的奇迹。按照杨超的话：实现公司利益最大化和个人价值最大化的高度统一。
除了基层团队，在杨超眼里，集团上下整体人才队伍系统建设更显迫切。
他告诉记者，2010年要进一步完善选人用人机制。重点是要强化对领导干部的考核评价、激励约束和选拔任用；要突出科学发展成绩，将经营绩效分析、经济责任审计、组织考察相结合，将定期考察、年度考察和任期考察相结合，把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过的干部选拔上来。
另外，将全方位加强“三支队伍”的培养管理，着力加强管理干部队伍的建设，造就一批专家型技术人才；注重对销售队伍的培养管理，逐步建立一支满足大中城市业务发展需要和适应高端客户拓展需求的专门销售队伍；要重视后备干部的岗位锻炼，力争用三年时间把地市级分公司、县支公司负责人轮训一遍。
杨超是感情丰厚的人，在去年地震灾区看望广大员工时，他落泪了。带去的不仅是温暖，还有大量灾区急需的物品。但他同时又是原则性很强的人，强调坚持勤俭节约办企业，严格控制员工特别是管理人员增长，反对铺张浪费，养成勤俭办企业的良好风气。
国寿要为今后翱翔打下坚石，人是本。
整合求飞跃
喜欢打网球的杨超，身体素质不是一般人所能比拟的。充沛的精力，不仅使他经常忙碌奔波于基层，而且，养成了雷厉风行，开拓创新的办事作风。
整合出效益，创新求发展。杨超当然没有忽视这一点，他有一套《中国人寿资源整合发展规划》。
今年公司工作任务中明确，要着力加大全系统资源整合力度，完善资源整合机制。要强化集团公司在资源整合中的领导组织作用，完善总公司层面的资源整合机制，建立省级分公司及以下机构的资源整合组织体系。在销售资源整合上，要完善互动业务体制机制，积极探索寿险、财险、养老险各级公司联合拓展大客户的有效模式；在客户和服务资源整合上，要尽快建立客户资源共享平台……
整合带来了意想不到的收效，公司发展质量和效益不断提升。
从去年的业绩看，承保盈利能力得到提升，另外，资产管理能力不断提高。目前，投资收益仍然是当前全系统盈利的最主要来源，资产公司在整个集团的发展中起着举足轻重的作用，因此，下一步的重点是要切实承担起提高投资收益的重任，加强对形势、政策和市场的研究，科学配置资产，准确把握市场机遇，在确保防范风险的前提下，为提升全系统的盈利水平作出更大贡献。
从目前国寿整体架构看，寿险、财险、养老险等保险体系布局齐备，从金融架构看，资产管理、股权投资、不动产投资、参股银行、参股信托等等已经建立或在建立过程中，一个保险金融集团航母在新时期正昂扬起帆。
布局2010
保单持有人2.2亿，资产规模过1.56万亿，集团员工和营销员90多万，如此庞大的航母不仅有效规避了全球金融危机的冲击，而且还取得骄人业绩。作为纽约、香港、上海三地上市公司，中国人寿掌门人杨超2010年在想些什么？他给记者的回答是：坚持八个“不动摇”，着力实现四个“转变”。
记者：公司不久前披露的去年业绩预报显示，增幅在50%以上。取得一时业绩易，但要保持稳定的发展态势，给投资者长期稳定回报难。新年伊始，能否具体为我们阐述一下公司2010年的发展战略？
杨超：经济方式的转变是关系经济可持续发展的大事，是一项长期任务。我们强调结构调整，这是手段，不是目的；是阶段性的，服务经济社会发展和企业自身可持续发展才是真正目的。
我用三个“坚”来表述：坚决贯彻落实党的十七届三中全会、四中全会和中央经济工作会议、全国保险工作会议精神，坚定我们已经确定并被实践证明是正确的发展理念、发展方向、发展目标、发展战略和发展道路，坚持“调结构、增效益、防风险、稳增长”工作方针和提升综合经营管理能力的战略要求。
同时，应该从思想深处，从灵魂深处着力推动发展方式实现“四个转变”：
一是从外延式发展向内涵式发展转变。要彻底改变一些单位只忙于市场拓展、简单扩张，不注重夯实基础、强化队伍、优化结构、提高质量的问题，真正做到练好发展内功、重视发展内涵、提升发展品质、增强发展后劲；
二是从粗放型经营向集约化经营转变。要切实改变简单依靠资源投入，以高佣金、高费用、高成本推动业务发展的做法，真正做到依靠我们的综合实力、品牌形象、优质服务、规范管理、领先技术来发展业务，努力向管理和技术要效益、以品牌和服务赢市场，提升公司的核心竞争能力；
三是从单一盈利模式向多元盈利模式转变。要努力改变集团整体盈利过度依赖寿险、寿险盈利过度依赖投资的现状，在继续重视投资收益的同时，增强承保盈利能力，并进一步开辟新的盈利来源；
四是从独立运用资源向综合利用资源转变。要着力改变各业务单元依靠自身力量发展多、综合协调发展少的现象，努力整合好我们的品牌资源、人力资源、客户资源、网络资源和技术资源，形成综合开发、综合销售、综合服务的大格局。
通过上述发展方式的“四个转变”，推动中国人寿从“做大做强”进一步向“做优做久”迈进和跨越，真正做到“内含价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足”。这个过程不是简单的量的积累，而是一个质的飞跃，是沿着科学发展的道路进入一个新的层次、跃上一个新的台阶，是打造国际顶级金融保险集团发展进程的重要阶段和关键步伐。
记者：作为一个超大型的企业集团，要实现上述转变实属不易，往往牵一发而动全身，在这方面您有什么具体措施来保障相关工作的推进？
杨超：推动发展方式转变必须做到“八个不动摇”：
一是坚持以科学发展观为统领不动摇。要始终把发展作为第一要务，以发展眼光去看待和解决发展中出现的问题，在发展中促转变，在转变中谋发展；
二是坚持以结构调整为抓手不动摇。要把结构调整作为转变发展方式的重要抓手和关键环节来抓，作为一项长期的战略任务来完成；
三是坚持以效益为中心不动摇。要把经营效益作为转变发展方式的根本目的、放在中心位置来抓，逐步建立起多元的、稳定的、可持续的盈利模式；
四是坚持以风险防范为生命线不动摇。要把风险防范工作作为转变发展方式的重要保障来看待，始终摆在突出的位置，做到稳健发展和依法合规经营；
五是坚持以改革创新为动力不动摇。要把改革创新作为公司发展的力量源泉，积极改革，勇于创新，平稳推进，不断增添公司发展的生机和活力；
六是坚持以夯实基础为根本不动摇。要把基础建设作为转变发展方式的重要举措来抓，着眼中国人寿的集团化进程和各业务单元的发展阶段，努力在强基固本上下工夫，不断增强公司的可持续发展后劲；
七是坚持以能力建设为牵引不动摇。要适应转变发展方式的要求，着力加强产品开发、技术创新、成本控制、市场拓展、客户服务、风险管控、资金运用等方面的能力建设，努力提升综合经营管理能力，推动中国人寿向更高层次的科学发展迈进；
八是坚持以诚信优质服务为理念不动摇。转变发展方式要坚持以人为本，围绕满足客户的需求，不断强化服务理念、改进服务技术、创新服务手段。
记者： 2010年，中国人寿在承担社会责任方面有什么考虑？
杨超：中国人寿从上市——尤其是A股回归后，保持健康平稳发展态势。掌舵这艘航母，如果完全按照市场竞争规则，不讲国家大局，不讲社会责任，不讲服务民生，不讲党性原则，不可能取得骄人业绩。只有将中国人寿的发展融入国家社会发展的大局，才能从灵魂深处迸发出干劲，在防范风险前提下，长期回报社会和投资者，真正发挥国家队稳定乾坤的作用。
杨超2010“两会”提案
◎ 关于保险业支持农业农村发展的提案
◎ 关于商业保险推动老龄人健康养老的提案
◎ 关于切实落实相关政策、尽快实质性拓宽保险资金投资渠道的提案
◎ 关于鼓励保险资金投资战略新兴产业的提案
◎ 关于加强保险产品知识产权保护的提案
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