平安人寿胡景平：以基础促增长 向管理要效益

　　胡景平，1993年加盟平安，历任集团公司稽核监察部监察室主任、石家庄办事处副主任（主持寿险工作）、集团稽核监察部副总经理、集团公司寿险团险事业部总经理、平安人寿人事行政部总经理等职。2002年底，出任平安人寿深圳分公司总经理。2005年底，出任平安人

　　寿广东分公司总经理。2009年9月，出任平安人寿总经理助理。

　　4 年大学历史系任教经历，近10 年总公司党政等后援部门的锤炼，沉稳细致、淡定理性的性格，或者这些正是胡景平在深圳、广东两个分公司均坚持“管理为先”，执着地将基础管

　　理工作进行到底的内因。快乐地工作。在胡景平看来，过程最重要，尽可能地享受工作过程带来的快乐，也享受家庭的快乐。不会为了追求更多名利而给自己太大的压力，有时间宁愿带着家人去埃及、红海边住几天，带着儿子去肯尼亚看动物大迁徙

　　两次转型

　　1993 年，从北方一位大学历史系教师，南下到当时火热的深圳；2002 年底，从近10 年的总公司党政工作，到寿险业务一线，出任平安人寿深圳分公司老总，以及后来调任平安人寿广东分公司。胡景平历经了两次转型。2009 年9 月，胡景平升任平安人寿总经理助理，不再冲杀于业务一线，开始了另外一种职业、人生体验。

　　“其实我并不特别看重职位的升迁与否，真正能影响我的是工作过程是否开心快乐。不同的职业阶段有不同的体验，或许现在这个位置也能给我另外一番天地吧。”胡景平表示。或许，最让胡景平眷恋的还是在深圳分公司、广东分公司的7 年。“在分公司，自己能掌控全局，能够按照自己的想法、思路去经营，在过程上能够控制，结果上也达到了自己的预期目标。”

　　在胡景平看来，中国寿险市场有着巨大潜力和空间，但行业却比较浮躁，大多急功近利、急于求成。过于追求规模的扩张，在速度和品质之间更多的关注速度，从而忽略了道德的尺度、行业的规律，最终导致行业的形象和口碑大大受损。“寿险行业似乎在走‘先污染，后治理’这条路，而这是需要付出代价的。有些人是直奔目标，而我可能会绕些弯子，也许阶段性的结果没有区别，但我在开始更多关注基础，因此对长远也更有帮助。”这正如胡景平一贯所称，坚持做正确的事，做细致的事，做长远的事。

　　7 年实践

　　深圳分公司、广东分公司的7 年正是胡景平坚持做正确的事、做细致的事、做长远的事,坚持将基础管理工作进行到底的完美实践。2002 年底，胡景平在前任赵福俊的举荐下来到平安人寿深圳分公司，出任总经理。从管理几十号人到带领几千人的团队，从后援部门走到业务一线，这无疑对他是个新的考验。好在从赵福俊手中接过帅印的时候，深圳分公司的基础工作已做得比较扎实了。胡景平的问题是，如何把公司壮大起来“在轨运行”，把赵福俊“发扬光大”。而胡景平的梦想也正是，做大做强，要这家企业在深圳成为行业里的第一。

　　在广泛调研和讨论的基础上，胡景平理顺了工作思路，制定了适合于深圳分公司长期发展的经营管理战略。这就是：坚持发展才是硬道理，坚持以组织文化为底蕴，以专业化为方法，兼顾外延与内涵两个方面的发展，两条腿走路，全力打造深寿长远的核心竞争力。

　　3 年后，截至2005 年底，深圳分公司人力达到5000 人，超过最强劲竞争对手——友邦约1500 人，标保达到3.5 亿，超对手约1.2 亿。深圳分公司因此亦被总公司正式确立为中心城市类机构的“标杆”单位。

　　“根深才能叶茂，基础的东西一旦建立起来，发展就必然的。”胡景平表示。

　　如果说掌舵深圳分公司这样一个中心城市机构是胡景平成功试水寿险营销的话，把广东分公司——一个曾让总公司“头疼”的机构变为令总公司“放心”的分公司则是胡景平寿险营销管理理论的再一次印证，一次升华。

　　广东分公司有着“平安A 类干部的集中营”之称。广东作为平安的发祥地，在平安系统内有举足轻重的地位，但经营业绩不佳，全系统排名非常靠后。

　　2005 年底，胡景平调任广东分公司，任总经理一职，就颇有些临危受命的意味。

　　众望所归，积重难返，怎么办？

　　“也许我在广东的任期只有3 到5 年时间，但我绝不做平安广分的‘昙花一现’，我会对广分的员工、分公司和总公司负责！”胡景平对自己，也对广东分公司全体同仁表了决心。

　　经过两个月的一线“把脉”，胡景平确定的第一目标就是做大广州本部，反超友邦。他诊断的第一个结果就是改变现有队伍。

　　第一剂药方——启动在全省营销各营业区、营业部进行《营业区经营手册》和《营业部经营手册》推广和安装的工作，以确保各营业区、部按照“五大系统”运作各项经营活动，提高专业化水平。

　　第二剂良方——启动ISO9001 质量管理体系贯标认证项目，藉此提高公司内部管理标准化、规范化水平，实现品质、规范、专业、创新，为客户持续提供值得信赖的保险保障和满意高效的保险服务。

　　随后，胡景平开始推行分公司训练体系和制度管理平台的打造。

　　2008 年，广东分公司个险新单规模保费达到12.1 亿元，同比增长50.4%，比广东市场总体增速快29 个百分点，市场份额提升至20.9%。广州市场，新契约保费同比增长52.5％，较广州市场总体增速快46 个百分点，市场份额提升至24.5%，连续两年反超友邦，进一步缩小与国寿的差距。

　　作为广东分公司任职时间最长的总经理，回顾3 年多的历程，胡景平坚持认为：寿险业没有新东西，把基本功练到极致就是绝招。寿险经营最具核心竞争力的、最不易模仿的“资本”是团队，严抓基础管理、搭建制度平台是有效的策略，更是长远的策略。

　　18 年的坚持

　　十年一觉平安梦。对于服务平安已有18 个年头的胡景平来说，这梦还在继续。

　　“没想过要刻意去坚持，只是就目前的市场环境来说，平安是最适合我的。一直觉得自己做事的风格、做事的原则和行业的追求有着很大差异。平安在很大程度上能给我坚持按照自己的思路来经营公司的空间。”

　　胡景平坦承，尤其是平安没有复杂的人际关系，不需要论资排辈，每个人的成长发展关键是看个人的工作态度和工作绩效。这点对于他这种略显含蓄、不太擅长对上对外沟通的人来说也很重要。

　　当鸟翼系上了黄金时不会飞远。胡景平表示，对工作他从不会为短期业绩目标的达成盲目冒进，在自己的管辖内绝对不允许某些激进做法或短期行为。

　　正如《信念平安》一书中所说，在平安的发展历程中，如果将平安所有的领军人物划个界限，那无疑赵福俊、胡景平，以及现任平安人寿深圳分公司当家人石京魁当属平安机构领导层的“第二代”。

　　这一代管理者是平安自1999 年开始推行价值文化继而形成价值观后，稳健前行的“操盘手”，他们成了平安与世界接轨的标准化“零件”。他们的特征是：摒弃以往的粗放式经营转为标准化作业；摒弃被传染的盲目扩张转为精耕细作；摒弃传统经营的急功近利转为稳健踏实；摒弃毫无远见的好大喜功转为持之以恒。