马蔚华：启动招行第二次转型

　　面临诸多挑战，马蔚华认为，各家银行一定要有自身战略，避免同质化发展，一家银行必须走出自身发展道路，才能在竞争中寻求自己的生存空间。

　　“今天有媒体问我，我们第二次转型什么时候能够完成，我随口就说了三年，既然我不小心说出口了，转型时间就这么定了吧。”10月14日晚，在深圳蛇口举行的一个晚宴上，中国招商银行行长马蔚华以轻松的玩笑口吻向他的上百位高管部下宣布了“考期”。

　　传统优势不再

　　马蔚华所说的“第二次转型”，是相对第一次转型而言。五六年前，国内银行的零售业务刚刚起步，商业银行大部分业务都以批发为主，银行收入大多依靠利差，中间收入比重很少，而且批发业务还以大企业为主，对小企业的贷款也比较少。当时，招商银行就制定了以零售银行业务为主的经营战略调整目标，对自身资产负债结构进行战略调整，这是招行第一次战略转型，成功开拓了零售业务、中间业务和中小企业贷款等业务。

　　随后几年，招商银行充分感受到转型的好处，“过去五年，招行取得了超越预期的业绩增长、净利润平均增速超过56.7%，不良率下降也很快，资产质量不断改善”。

　　然而随着其他银行的跟进，招商银行第一次转型的优势不再突出。“回顾我在招行的这10年。10年前，国内股份制银行并不多，招行无论开展什么业务都能发展得很快、拥有很多优势。现在则不同了，国内大中型银行都经历过股份制改制、治理结构改善、上市等，它们都充满生机、竞争意识强烈，大中小银行之间的差距也越来越小。”

　　盈利面临多重考验

　　尤其是自去年以来，为应对席卷全球的金融和经济危机，包括中国人民银行在内的各国央行都普遍采取了降息、注入流动性等宽松的货币政策。利率的下调对各家商业银行盈利都造成了较大冲击，招商银行受到的影响更甚。今年上半年，招行净利润同比下降37.6%，下降幅度居于国内14家上市银行前列。

　　马蔚华对此看得很清楚：“从负债看，招行活期存款比例高、在50%左右，去年5次降息，活期利率下降幅度远远低于定期存款利率降幅，也就是说，在付息成本下降方面，招行明显低于其他活期存款占比较低的银行；今年上半年同业存款市场竞争激烈、利率也较低。从资产角度，招行零售、票据业务占比25%以上，央行零售打七折的政策、流动性强导致票据市场走低等都对招行盈利形成影响。”

　　招商银行这种特定的资产负债结构如同双刃剑，在过去五年中，它使得招商银行的净利润取得了很高的平均增长水平，但当利率下行时，它就显露出明显的弱点，导致上半年净利润大幅下降。

　　其他方面的变化也令马蔚华下定决心进行第二次转型：自金融危机爆发后，银监会分外重视银行的风险管理，此外来自于同行竞争以及股东的压力都在增加。

　　“银行还面临直接资本市场、第三方支付平台等非银行机构的挑战。直接资本融资对于企业而言融资成本低，比如，企业今天发了短融券，明天就会归还银行贷款，企业今天发了中期票据，明天就和银行bye-bye了。另外，许多非银行支付手段的兴起也对银行原本作为唯一支付平台的地位提出了挑战。”

　　走向差异化道路

　　面临上述诸多挑战，马蔚华认为，各家银行一定要有自身战略，避免同质化发展，一家银行必须走出自身发展道路，才能在竞争中寻求自己的生存空间。

　　“过去5年，我们通过战略调整，走出了一卡一网、侧重高端客户、全面企业金融服务、侧重新兴批发业务等独特的发展模式。我们无论是第一次经营战略调整、还是第二次经营方式战略转型、减少资本消耗和集约化经营，都体现了应对市场竞争的需要。”

　　招商银行第二次转型的目标将围绕低资本消耗及较高的收益率，不断提高该行的风险定价能力以及非利差收入的比重。马蔚华认为这是第一次转型的继续，能让招行更适应未来的发展。他希望第二次转型能为招商银行未来五年及更长时间的发展奠定更为坚实的基础，使其真正步入优秀商业银行的行列。

　　为了此次转型的成功，招商银行新近通过了总融资额220亿人民币的A+H股配股议案。马蔚华表示，此次融资为三年完成第二次战略转型的基本任务提供了基础。马蔚华承认，三年内完成招行第二次战略转型是一次考验。他同时也自信地表示：“招行执行力非常强，为第二次战略转型所制定的一些要求在第三季度业务开展中也已经逐步体现。”

　　在制定了第二次转型战略后，马蔚华将一如既往地推动招商银行在变革之路上前行，正如他在《感悟华尔街》所说：“肃杀的冬日，不能动摇你我的信念；我们将一路向前，永不停息。”

　　Tips：

　　“过去5年，我们通过战略调整，走出了一卡一网、侧重高端客户、全面企业金融服务、侧重新兴批发业务等独特的发展模式。我们无论是第一次经营战略调整、还是第二次经营方式战略转型、减少资本消耗和集约化经营，都体现了应对市场竞争的需要。”