交易银行本土化之招行样本

　　所谓操作中心，即将原跨部门的中后台操作职责横向整合，并上收部分支行的处理职责。同时，内嵌风险经理，管理交易银行业务的全过程风险。

　　“以前很多业务的操作和落地，涉及的中后台部门非常多，处理周期长、手续繁，客户体验很不好，比如贸易融资的放款、审核

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• 招商银行

　　本报记者 宋佳燕 深圳报道

　　银行业向交易银行转型的布局正在加速。这一来自境外的经营模式，在国内的演变逐渐成型。21世纪经济报道记者从招商银行获悉，自年初合并成立交易银行部后，这项改革已全面渗入该行分支行体系。

　　银行传统的生产方式和治理架构，正在被重新定义。目前，招行全国42家分行均已设立交易银行操作中心，并组建了专属的直营团队。与之配套的全新客户服务平台，也将于年底上线。

　　按照招行交易银行部的规划，意在打造一个对公客户的闭环服务链。

　　流程、架构的本土化演变

　　过去大半年，一场自上而下的对公业务变革在招行内部悄然进行。

　　1月份，合并原现金管理部和贸易金融部，组建总行交易银行部。而后，招行交易银行的改革开始渗入分支行体系，此举在国内属于“首吃螃蟹”。

　　21世纪经济报道记者从招行交易银行部获悉，目前招行已经在全国42家分行搭建了交易银行操作中心。在每个分行内部，打破传统的跨条线业务协同路径，由新设立的操作中心，集中处理交易银行各板块业务。

　　所谓操作中心，即将原跨部门的中后台操作职责横向整合，并上收部分支行的处理职责。同时，内嵌风险经理，管理交易银行业务的全过程风险。

　　“以前很多业务的操作和落地，涉及的中后台部门非常多，处理周期长、手续繁，客户体验很不好，比如贸易融资的放款、审核等。成立操作中心后，交易银行业务在体系内完成，总分行可实现垂直化管理，减少大量中间环节和跨部门协调的交易成本。”招行交易银行部一位产品经理介绍。

　　这一业务流程和治理架构上的重构，被视为交易银行的本土化演变。

　　“外资行往往由全球总部统一协调，其中国区的机构相当于事业部，负责执行某个方案，所以响应速度非常快。而中资行传统的管理架构分散，有分支行多个层级，管理和决策链条过长，成立操作中心就是为了解决效率的问题。”上述产品经理表示。

　　与之配套的是，交易银行的前端客户服务模式和职责范围也发生了较大变化。据21世纪经济报道记者了解，其前端打破区域化、割裂式的管理现状，推出直营团队。

　　“以前更多是在支行层面，根据地域划分客户经理职责，现在由分行直营团队负责挖掘客群特色。比如，某省互联网氛围较浓厚，当地分行就成立互联网直营团队，拓展创业型的公司客户。”上述招行交易银行产品经理称。

　　部门职能的合并仅是庞杂工程的第一步。由于各地分行执行力的差异，销售、客服、系统、后台操作等跨部门的高度协同效应，尚待时日观察。

　　目前，招行内部的考核机制已随之调整。据招行交易银行内部人士透露，交易银行的占比权重将有很大提升。

　　经营模式重构

　　架构调整之下，深层次的逻辑是经营模式的变革。

　　一个趋势是，国内直接融资市场日渐崛起，受此影响，银行对公客户流失的速度正在加剧。

　　按照招行的设想，通过交易银行嵌入企业的交易行为，从客户的交易中挖掘机会。在这种经营模式中，锁定企业账户是重要的一环。

　　“在端到端的整体流程框架内，我们希望以结算账户为入口，与企业生产经营中的所有金融服务需求紧密相连，沿着交易行为提供结算、融资、现金管理的资金归集、账户管理等一系列服务，形成闭环。”一位参与交易银行整体规划的招行人士对此解释。

　　目前，招行交易银行包括五大业务板块：供应链金融、互联网金融、现金管理与结算、跨境金融和贸易金融，提供的产品近百种。

　　以跨境双向现金池业务为例。根据央行对该项业务的规定，一家跨国企业集团原则上只能开办一个跨境双向人民币资金池，因此该业务的银企合作具有排他性，结算账户的争夺也就成为决胜命脉。

　　“先把客户的账户圈过来，将金融服务切入到客户每一天的每一笔交易，进而把产品嵌到产业链，规模和交叉销售收益随之而来。”前述参与交易银行整体规划的招行人士称。

　　而另一股份行对公业务杨姓人士指出：“结算业务门槛并不高，银行可替代性强，要圈住客户并不容易。”

　　招行的做法是，一改以往随机的获客模式，根据总行制定的客户名单，针对性营销。“名单上的核心客户以大中型客户为主，但未必是大客户，他们的共同特点是大量业务在招行发生，或有潜力发生。”招行总行一名人士透露。

　　德意志银行环球金融交易业务部大中华区总经理Carl Wegner此前在接受国内媒体采访时表示，在开展交易银行业务过程中，尤其是协助企业建立现金管理方案时，有两个关键，一是定制化，二是标准化，先解决标准化再解决定制化。

　　参考这一思路，招行正在搭建交易银行统一客户服务平台，应对标准化的客户需求。

　　“把分布在各个入口的系统整合成一体，比如之前贸易融资、现金管理的所有基础产品，整合到一个平台，客户从不同入口都可以很快找到合适的产品，实现自助服务。”前述参与交易银行整体规划的招行人士表示。据悉，这一平台将于年底上线。

　　与此同时，定制化服务将延伸至账户的深度需求。

　　招行总行人士指出，通常产品经理提供给客户的，是银行现成的单个产品或产品的简单组合，并未能完全契合企业的生产场景。

　　“以前产品经理相当于流水线上的监工，更多的是行政职能，交易银行体系下，产品经理的角色相当于裁缝，要根据客户需求挖掘和提供产品全流程的量身定制。”前述招行产品经理如此形容这一转变。

　　实际上，打通整条产业链才是定制化服务的目标。21世纪经济报道记者获悉，基于核心企业与上下游之间的账户交互，招行借助虚拟账户体系，正在打造一个企业上下游、金融合作伙伴组成的产业生态圈。

　　“传统情况是，核心客户的上下游账户分散在不同银行，很难实现便捷的资金流通。现在我们提供虚拟账户体系的解决方案，避免了跨银行结算的高成本问题。这些账户可以记账、物流信息跟踪、明细对账、资金增值等。”前述参与交易银行规划的招行人士表示。

　　不可避免的是，一家银行的产品难以完全覆盖客户的需求。为此，招行正在搭建产业互联网金融合作平台，计划借助外部泛金融资源扩充产品体系。同时，这一合作模式，还将为招行带来额外收益。

　　“我们并不仅仅是中介，招行的前端团队在初期就锁定客户和风险，相当于承担了一定的风险控制工作，因此合作方需分担一定的风险费用和共享部分收益。”上述产品经理表示。

　　在此生态圈里，将出现大量的交易数据沉淀和资源聚集，为评估授信、实现产品的交叉销售提供极大想象空间。不过，招行交易银行部总经理左创宏坦言：“由于企业交易数据的复杂性，征信数据模型的建立目前还是一个深刻而专业的课题。”