还是穿着布鞋白衬衣，与8年前刚到光大时比，今天的唐双宁，这位光大重组的操刀者，脸上似乎多了一点沧桑。
2014年12月8日，光大集团股份公司挂牌成立。自此，历时11年的光大重组收官，同时也为本轮大型金融企业改革画上了句号。时隔数月，全国两会前夕，本报记者采访了全国人大代表、全国人大农业与农村委员会副主任委员、中国光大集团董事长唐双宁。
记者：记得您在去年年底光大集团股份公司挂牌仪式上讲，“如果说此前我们讲的光大这艘‘五月花’号是起航、是眺望大陆、是靠岸，那么今天就标志着这艘大船的船员开始正式登陆。但我们也深知，中国光大集团股份公司的成立，只是光大集团改革发展‘万里长征的第一步’，未来还将面临很多困难”。您所说的困难主要指什么？
唐双宁：完成改革重组从根本上改变了光大的命运，但光大完成重组并不意味着未来就是一帆风顺。我曾经把光大比喻为一个即将被推入太平间的将死病人，重组完成只是让光大远离了太平间，后来又走出了病房和疗养院，但是真正参与到市场竞争中，还面临很多问题。这里有外部环境因素问题，也有内部因素问题。
从外部环境因素来讲，我国经济发展进入新常态。所谓“新”就是不同于以往的发展模式和速度，所谓“常态”就是这种新的发展模式和速度将常态化。我曾将“新常态”分为两个阶段：“前新常态时期”，即痛苦的结构调整期，我的判断是可能大约需要5年左右，然后过渡到“后新常态时期”。这里的“前新常态时期”既是一个痛苦的转型期，也将是一个金融业重新洗牌的时期。谁把握了这个机遇，谁将更早地适应“新常态”，占据市场有利地形。而光大的难处就是由于众所周知的原因，在上一轮的快速发展中掉了队。
记者：您曾经谈到过“前新常态时期”应积极应对不良反弹，那么在您看来，“前新常态时期”的机遇又有哪些？
唐双宁：应对不良反弹应该是一种防御型的，要把握“前新常态时期”的机遇，还应该从对宏观大势的研判入手，主动地适应和把握“前新常态时期”的机遇，变不利为有利。
总体上看，在复杂的外部形势下，新常态下的金融工作要做到“三个坚持”，坚持稳健货币政策，坚持服务实体经济，坚持促进发展、深化改革、强化管理、防范风险、带好队伍“五位一体”一起抓。这应该是一个从宏观上必须要抓住的“纲”，“纲举”才能“目张”。
具体到光大，光大重组完成后，从“邦联制”进入到“联邦制”运行，我们的不利因素是在上一轮发展中掉了队，但什么都是“一分为二”的，掉了队一方面可以使我们增加奋起直追的动力，另一方面还可以借鉴他人的经验，更加谨慎，少走弯路。在光大的“新常态时期”，我们正注重研究整体经济的新常态特征，从战略布局、机构设置等诸多方面努力适应新常态，把握新常态，借力新常态，在新常态下更好地发展。因此，对光大集团我提出了这样的总体要求：2015年，要认真贯彻落实中央对经济金融工作的各项要求，结合光大自身实际，坚持发展，防范风险，改革创新，完善体制，发挥综合优势，实现稳中求进，为实现“一流金融控股集团”的战略目标开好头，起好步。
记者：关于未来光大面临的问题，除了外部环境问题以外，您还提到了内部因素问题，主要指什么？
唐双宁：光大重组历时11年，有人弄不明白为什么需要这么长时间？简单说就是前些年是往西走，后些年是往东走。主要难点就在于头绪太多，利益主体太多，历史遗留问题太多，协调成本太大。这次重组完成，解决了长期以来的历史包袱， 30多年的体制障碍得到理顺，为光大未来的发展奠定了基础。但是要清醒认识到的是，光大重组完成解决的是外部股权、债务和其他历史遗留问题。而内部的管理水平、体制机制、企业文化建设等，还需要苦练“内功”。
对于重组完成前的光大，我曾经形容其为“邦联制”，这种各自为政的体制不仅不能使光大的各类资源有效集中起来，形成更有效的竞争优势，反倒使光大的问题解决起来更加复杂。光大重组中，我曾做了一个全面布局，将重组分为“四大战场”、“三大战役”，当时其中任何一个点出现问题，可能都不会有今天光大重组的成功。可能没有哪家企业重组涉及的面会如此之广。那么重组完成后，就内部而言，就要加强内部协同联动，改变过去那种光大各下属企业“老死不相往来”的局面。2012年9月，国务院批准、“一行三会”等金融管理部门联合发布的《金融业发展和改革“十二五”规划》明确提出：推动中信集团公司和光大集团公司深化改革，办成真正的金融控股集团。这一目标在去年国务院批准光大集团重组改革细化方案中再次重申，因此光大重组改革的目标也确定为建设一流金融控股集团。
建设一流金融控股集团，形象地说，在体制上就要从“邦联”变成“联邦”。这不仅是总结光大历史经验教训所选择的一条道路，也是光大在“前新常态时期”需要把握的历史机遇。为此在几年前我就对光大提出了联动的要求。下一步我们还确定了八个方面的工作重点：一是推动集团法人治理结构建设。不断完善集团股东大会、董事会、高管层、监事会的运行机制，并在董事会下成立专业委员会，建立有关规章制度。二是围绕金融控股集团发展目标，修订发展战略，理顺集团管理服务职能，从战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人力资源、文化建设、“走出去”等方面加强金控集团顶层设计。三是按市场原则探索建设科学、规范的股权管理运营体系，优化集团股权结构。四是解决好境内与香港会计政策差异等工作。五是落实集团改革重组的配套政策。六是做好集团发债融资和使用等工作。七是理顺香港企业、实业企业与光大集团的体制关系。八是强化集团管理服务职能，拟定集团总部“三定”方案，充实调整机构，理顺内部流程；研究建立对下属企业目标考核与激励约束机制，加大集团对下属企业目标考核力度。
记者：两会召开在即，您作为全国人大代表，同时还是全国人大农业与农村委员会副主任委员，能否谈谈对“三农”问题的看法？
唐双宁：作为全国人大代表，我应当认真履行自己的职责。在全国人大农业与农村委员会上，最近的分工是我和另一位副主任委员负责议案办理工作；另外，目前全国人大正在推进农村金融立法工作，已经成立了一个有十几个部委参加的工作小组，我和另一位副主任委员以及人民银行、银监会各一位负责同志负责具体协调，计划于2016年提出法律草案框架思路并争取列入当年立法工作计划。从政策动向上，今年中央一号文件提出，推动金融资源向“三农”倾斜。同时今年春节前，央行下调金融机构人民币存款准备金率0.5个百分点，也表明了加大结构调整力度、支持小微和“三农”等薄弱环节和重点领域的意图。
对于“三农”领域，很多人看到的是理财难、贷款难、金融理念落后，但还要看到的是，目前农民存款稳步提升，各类贷款需求不断增长。更重要的是，“三农”问题是我国经济结构调整中一定要重点解决的问题。因此，这一领域对于金融机构而言，又是其适应和把握新常态的机遇。我认为，对农村金融服务要区别对待，适宜商业化的靠市场办法解决；不适宜或不完全适宜商业化的，要发挥政策性金融和财政的作用。过去我在银监会工作时就提出过“建立市场与政府扶持相结合的农村金融服务体系”的思路，我现在还是坚持这个观点。
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