深耕五载 邮政储蓄银行“圳”翅高飞

　　深耕五载 “圳”翅高飞

　　2012年10月11日，中国邮政储蓄银行深圳分行迎来了自己五周岁的生日。我行历经五载艰苦创业，目前已经发展成为下辖135个营业机构、1500多名员工、总资产突破400亿元、在深圳地区具有相当竞争力和影响力的零售商业银行。五年来，在总行及深

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　　国家“十二五”发展规划和深圳市第五次党代会为深圳未来发展绘制了美好蓝图，为建设创新深圳、和谐深圳指明了方向，前海深港现代服务业合作区已上升为国家级重点发展新区，这为深圳未来经济和城市发展都提供了难得的发展机遇。

　　未来，我行将顺应深圳经济社会发展的大势，坚决贯彻落实总行及深圳市委、市政府的相关政策和决策部署，以我行成立五周年为契机，以服务地方经济发展为己任，积极发挥邮储银行的整体优势，坚持科学发展、创新发展、转型发展，不断提高金融服务质量和水平，以高效、便捷和全方位的金融服务，致力于成为邮储银行服务城市经济发展的一个标杆，致力于为深圳城市经济发展作出更多更大的贡献！

　　——中国邮政储蓄银行深圳?a href="https://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行谐? 林茂新

　　回首邮储银行深圳分行成立以来的五年，老邮储感受到的是“焕发”，2008年入行的感受到的是“跨越”、2009年入行的感受到的是“成长”、2010年入行的感受到的是“进步”、2011年入行的感受到的是“潜力”、2012年入行的感受到的是“信心”，每个年度的入职员工的不同感受正好反映了深圳分行这个团队的不懈努力和可喜变化。

　　在中国邮政储蓄银行总行的正确领导下，深圳分行齐心协力，众志成城，克服了银行组建初期的艰难和迷茫，克服了国际金融危机的不利影响和改革转型的巨大压力，排除了发展前进中遇到的重重阻力和困难，加快发展方式转变，持续推进银行转型，取得了令人可喜的成绩，树立了深圳邮政金融的新形象！

　　 一种坚持 普惠金融的别样阐释

　　深圳是个没有农村的城市，工厂密集，社区分布广泛；深圳是个年轻的移民城市，汇集了海内外人才，金融需求多元；深圳是个繁华的城市，银行多过米店，同业竞争激烈。就是在这样的环境下，深圳分行坚持不渝地践行“普之城乡惠之于民”的理念，扎根社区，积极融入地方经济建设和民生领域，为使普惠金融在深圳落地进行了不懈努力和积极探索。五年来，深圳分行积极打造更加贴近百姓的社区银行，推出理财套餐、托管产品等多元化金融产品和服务，满足客户个性化需求；将网点开到厂区，加大ATM布放力度，开通电子银行，提供便捷高效的全天候自助服务；开展创富大赛，提供融资、咨询等一揽子支持，助力草根经营者创业致富等等。深圳分行用自己的坚持与努力，为邮储银行普惠金融的理念做出了别样的阐释。

　　差异化服务—社区金融

　　在对当地居民的服务上，深圳分行积极打造社区金融服务中心，探索社区金融服务模式。

　　针对居民社区客户群体，在改造网点硬件环境和窗口服务的基础上，深圳分行推出了账户管家业务，实现了电话、手机、ATM汇款，并在2010年推出了个人网上银行业务，形成了以网上银行、电话银行、ATM及自助终端等为轴线的立体式、全方位电子交易渠道，为客户提供存、取、汇、转、理财、信用卡还款、缴费等24小时自助交易服务。针对高端客户群体聚集的社区，通过开设财富管理中心，推出多系列、多层次的保险、理财产品，由专业的理财经理来提供理财服务。通过组织辖区内网点定期举办理财交流会，通过“投资改变生活”、“未雨绸缪、赢在起点——子女教育金规划”、“幸福一生——老年客户理财规划”等系列措施，为更多人带去专业的金融知识。在商贸经济发达的社区，通过小额贷款、个人商务贷款、小企业贷款等系列信贷产品，为广大中小企业主解决融资难、融资贵的问题作出了积极贡献，其积极服务地方经济建设的做法，赢得了广大企业主和社会舆论的好评。

　　标准化服务—社会责任

　　普惠金融的重要内容是服务“三农”、服务社区。深圳分行在致力于服务社区的同时，不但没有忘记外来建设者这一群体，而且还将其作为规模化发展的重要推力。在深圳邮储人看来，外来建设者是建设深圳的重要一员，他们大部分收入不高，对汇款、异地存取款、ATM取款等基础金融服务有着旺盛的需求。深圳分行以构建和谐社会的高度责任感，自觉承担起为外来建设者提供基础金融服务的责任。

　　在企业众多、外来务工群体集中的宝安、龙岗两区，深圳分行在原有网点的基础上，五年来新增设了10个全功能网点，使两区的网点总数达到89个，占该行网点总数的65%，窗口数量占网点窗口总数的70%以上。

　　深圳分行还通过投放ATM，使更多的偏远区域得到了邮储银行的自助服务。深圳分行的ATM等自助设备布放数达到了2639台，占全市ATM总量的21%，连续多年在深圳市金融机构中名列第一，其中布放在宝安、龙岗两区的ATM就有2067台。

　　在深圳分行的1700多万户账户中，近1/3余额不足1000元，其中大部分是外来务工人员。他们主要的金融需求是汇款。在汇款资金流向上，深圳分行成为深圳城市资金回流农村的重要渠道，一年上千亿元的汇款金额，大部分流向湖南、河南、四川等劳务用工输出大省。坚持不懈为外来务工人员提供金融服务，正是深圳分行将普惠金融服务理念落到实处的体现。深圳市委常委、副市长陈应春曾称赞邮储银行“大鸡也吃小米，为外来务工人员提供了方便、安全、快捷的金融服务”。

　　深圳分行行长林茂新多次表示：“银行作为一家企业，在追求经济利益的同时，更应当承担起自身的社会责任。深圳分行就是要把自身的发展与深圳的城市特点相结合，到基层、到社区、到最需要的地方，为改善深圳的金融环境贡献自己的一份力量。”

　　两个提升 发展管理并重

　　五年来，深圳分行各项业务保持高速发展的势头，连续多年超额完成总行下达的任务指标，今年上半年即完成全年利润计划的99.5%，成本收入比在邮储银行排名第二。截至2012年9月底，深圳分行存款规模达342亿元，其中个人储蓄余额292亿元，创历史新高。

　　在持续快速发展的背后，是市场开拓能力和内部管理能力的提升，一主“攻”一主“守”，攻守兼备，促进了深圳分行发展质量不断提升。

　　将“短板”补齐

　　在挂牌之初，拥有网点数量优势的深圳分行在网点设施上却是一个“短板”，分工不明确、布局不合理、服务设施陈旧影响了竞争力的提升。为此，深圳分行五年来改造升级网点57个，迁址（新建）15个，占到网点总数的42%。在提升网点硬件水平的同时，提升专业化、差异化的服务水平，通过建设社区金融服务中心、财富管理中心、形象旗舰店等手段，使网点的面貌焕然一新。

　　与此同时，电子银行业务迅速跟上，让网络优势如虎添翼。深圳分行开通了个人网银、手机银行、电话银行，加大了ATM等自助机具的投放力度。截至2012年9月底，深圳分行个人网银（2010年6月上线）注册客户已达100万户，手机银行上线仅半年时间存量客户就突破10万户，并呈现持续良好的增长势头，离行ATM服务点近1500个，继续保持深圳银行业ATM市场占有率、跨行交易量双项第一。存取款一体机从无到有，已达350台。目前，深圳分行已经成功完成了以营业网点渠道为主向物理渠道为主、四大电子渠道齐头并进的转型。

　　硬件环境的改善极大提升了深圳分行的外在形象，而营销队伍的建设则让其具备了扩张的能力。五年来，深圳分行的专业化营销队伍从无到有，由弱到强。理财经理、个人客户经理、公司客户经理队伍已达到近300人。从事信贷业务、公司业务、国际业务、票据业务等新业务人员已达到560人，占全行总人数的36%。有了这些专业人才的强力支撑，深圳分行各项业务取得了快速发展，市场竞争能力显著增强。

　　随着基础服务能力的提升，深圳分行的努力也逐渐得到了社会各界的认可，品牌知名度和美誉度逐年提升，实现了广大客户和市民百姓对分行的印象从“邮政储蓄”转变到“邮储银行”，实现了金融同业机构对分行的印象由一知半解到了解到其已经是一家全功能商业银行。深圳分行也连续多年获得《深圳特区报》、中国国际（深圳）金融交易博览会等颁发的“最具社会责任银行”和“品牌传播进步奖”等荣誉。

　　向管理要效益

　　从传统经验式管理向精细化数据管理的转变，是深圳分行坚持向管理要效益的体现，也是他们通过管理能力的提升扩展市场的一种表现。

　　过去的五年里，数据分析的理念和做法已渗透于业务发展的各个环节，在产品的设计和营销、活动策划和评估、渠道的布局和优化以及人员的管理和工具创新方面得到了广泛的运用。

　　在营销管理方面，以系统数据为基础，推出了客户资产视图及客户经理资产管理成绩单。资产视图实现了客户信息的归集，对客户价值的评估和定向营销提供了极大的便利，客户经理资产管理成绩单则实现了对客户经理维护成果的认定和追踪，是客户经理自我完善和改进的重要工具。

　　在活动策划方面，深圳分行导入市场调查的理念和方法，通过调查数据的分析为活动方案制定提供依据；在产品营销方面，应用数据分析方法筛选目标客户，有效节约了营销成本，提升了活动的响应率及营销效果；在渠道的优化方面，构建成本效益计量模型，对低效益和负效益的ATM进行及时的迁移或撤销。

　　数据分析有效促进了业务流程的优化及管理模式和方法上的创新，为业务发展注入了新鲜的血液，而管理的加强则有效控制了风险和激发了员工发展的积极性。引入第三方服务监测公司，打造“一个机制，两个体系”的服务投诉管理模式，服务满意度在全国邮储名列前茅。通过加强银邮协作，建立银邮控管会联系制度，及时通报沟通，共同研究和解决发展中的风险点。

　　深圳分行积极利用个人信贷审计系统，通过对信贷管理中的关键核心指标进行每日监控，确保了个人信贷资产质量保持在优良的状态，并将个人信贷系统模型应用到专项审计项目，进一步拓宽了审计手段，及时监控各业务的风险。

　　深圳分行还严格贯彻落实监管部门和总行关于不规范经营行为整治工作的相关要求，近年来按照银监会“七不准”、“四公开”的要求持续组织开展专项整治工作，受到监管机构好评。深入开展合规文化建设，分行上下形成了“人人合规”、“主动合规”的良好合规意识。在严格的风控体系管理下，深圳分行成立五年来未发生重大资金案件、业务差错和综合事故，形成了严密、稳健的经营风格。

　　管理正成为深圳分行向全功能现代商业银行转型的重要推手。

　　三个特色 合作铸就品牌

　　金融中心、毗邻香港、经济特区，深圳这个独特的城市赋予了深圳分行鲜明的业务特色。五年中，新业务收入占比不断提高。票据、国际业务、资金同业、公司业务、信贷业务等业务从无到有，2012年上半年收入占比已达深圳分行的70%，其中，票据、国际、资金同业成为深圳分行最耀眼的名片。票据转贴现交易量和收入连续三年稳居全国邮储第一；国际业务收入一直保持在全国邮储第三；资金同业业务发展迅速，正成为新的利润增长点。

　　票据业务迅速成为深圳分行创收的重要来源。2009年10月，票据业务正式开办。深圳分行立足深圳，拓展全国，在业务开办当年即迅速打开了局面，到目前为止，深圳分行已累计与近200家同业客户开展业务往来，客户遍及全国各地，票据业务现已成为深圳分行重要的收入贡献点和利润增长点。

　　资金存放业务崭露头角。2010年10月，深圳分行获总行批复成立资金同业部。深圳分行充分利用邮储银行资金雄厚的优势，积极开展同业往来，通过组织客户开展高尔夫球比赛等高端商务交流活动，进一步打开局面，形成与同业互补的良性发展格局。2011年，深圳分行与11家本地同业机构、2家外地同业机构建立了业务合作关系，相继开发多个资金托管项目。在得知各商业银行保证金纳入准备金缴存范围内后，深圳分行快速行动，积极联系对保证金依赖极高的本地中小商业银行，迅速与一家城商行达成同业存出协议。经过对该行的持续跟踪，一个月内再次与其办理一笔同业存放业务。2011年，成功代理总行办理三笔同业存放业务，同时开始尝试吸收同业存款配比票据回购业务。

　　国际业务一直稳居全国邮储前列。深圳毗邻香港，外贸经济活跃。深圳分行的国际业务自开办以来一直稳居全国邮储银行前列，在规模与效益继续保持强势增长的同时，部分产品深受广大客户的喜爱与支持，其中西联汇款市场占有率已达88%，稳居深圳市场份额第一名，今年还实现了跨境贸易人民币结算和公司外汇贷款业务零的突破。

　　今年，深圳分行正将公司外汇业务作为国际业务新的增长点。为此，他们通过客户分析，结合外汇局外币客户信息平台发布的信息，筛选出具有外币业务办理资格的企业，形成外币储备客户数据库。为了提升支行的营销能力，深圳分行在公司外汇业务发生较多的分行营业部和田贝支行开展了为期一个月的驻点活动，由国际业务部产品经理协助客户经理对现有客户进行拜访，推介公司外汇产品。驻点期间，该行采用“3个1”的形式，即一个产品经理、一个客户经理对每一个客户进行有针对性拜访和服务，在扩展客户的同时帮助客户经理熟悉公司外汇业务产品和流程。

　　为进一步与客户交流，深圳分行还举办了各种形式的联谊活动，进一步挖掘客户潜在需求。通过一系列措施，深圳分行找到了新的合作点，今年公司外汇业务国际结算量同比增速高达8倍，使得公司外汇成为深圳分行的另一大发展“亮点”。

　　四大转型 增强发展后劲

　　五年来，从国际金融危机的影响到如今国内经济下行的压力，身处改革开放试验田的深圳，深圳分行感受更为明显。面对严峻的国内外金融环境和区域性、阶段性发展难题，深圳分行致力于通过加快转型来增强发展后劲，以制度和机制转型夯实发展基础，以产品和服务转型巩固客户群体，按照总行“加速向现代商业银行转型，在确保零售业务积极稳健发展的基础上，加快拓展公司、信贷等新业务领域”的总体发展要求，全面加快向全功能商业银行转型的步伐。

　　业务发展转型，实现赢利模式的根本转变。五年来，公司业务和信贷业务从无到有，成为深圳分行进行业务发展转型的战略重点。深圳分行积极发展公司、信贷业务，积极调配人、财、物等资源，加大投入力度，在组织架构设置、渠道建设、营销体系建设、产品研发等方面重点倾斜，明确支行长作为首席客户经理，研究目标客户需求，大力推进公司和信贷业务营销。截至2012年9月底，深圳分行业务结构从单一的个人业务收入到现在信贷业务和公司业务等新业务的收入已占总收入的70%，逐步改变过去以利差收入为主的单一赢利模式，拓宽了赢利空间，努力实现向现代商业银行赢利模式的根本转变，增强了抵御市场风险的能力。

　　销售渠道转型，实现服务模式的根本转变。销售渠道是深圳分行提升市场竞争能力的重要手段。根据“全面推进营业网点、自助设备、电子银行和客户经理队伍四大分销渠道建设”的发展思路，深圳分行积极推进销售渠道建设。

　　深圳分行在现有网点数量的基础上合理规划和布局，通过原址改造、迁址的方式，进一步优化网络布局。一方面，对所辖全部网点进行功能分区改造，设置自助区、现金区和公司信贷理财区，全面推进分区分层服务；另一方面，建设一批重点骨干网点和全功能旗舰店，通过装修改造、丰富业务功能，使分行网络营销和服务能力得到全面提升。他们还积极探索社区银行运营模式，通过建设信贷中心、理财中心等特色网点，最大限度发挥网络优势，打造便利的物理网络。同时，加快电子银行渠道建设，加大ATM、CRS、POS终端等自助设备的投放和管理力度，完善95580客服中心的职能和功能，推出了个人网银、手机银行等新的电子银行服务渠道。通过以上措施，深圳分行正全力构建一个集物理网点、电子化渠道于一体的网点众多、全天候、立体式的服务网络，促进了服务模式的根本转变，电子渠道替代率近90%。

　　人才队伍转型，实现用人模式的根本转变。深圳分行紧紧围绕总行的人才发展战略和工作要求，深入开展员工培训、绩效考核等基础工作，切实提升了人力资源管理水平。

　　按照公司治理架构和现代商业银行管理要求，深圳分行与中山大学管理学院EDP教学中心等多家知名院校合作，建立在职培训基地，有计划、有步骤、有层次地对现有员工开展金融知识、市场营销、团队管理等方面的培训，尤其是加大对公司、信贷等新业务的培训力度，为业务发展做好人才储备。

　　同时，积极利用新增应届大学生指标，选拔招聘一批高素质的应届大学毕业生充实到员工队伍中，缓解分行人才队伍建设的结构性矛盾，并引入一批具有丰富银行从业经验的专业人才，充实到信贷、公司、同业、风险管理等关键岗位和重点岗位，优化了员工结构。目前，深圳分行本科以上学历的员工占比达到44%，较分行成立之初增长2.5倍。

　　通过一系列的措施，深圳分行建立了一支基本能适应市场竞争需要和现代商业银行管理要求的员工队伍，提升人才素质，实现分行用人模式的根本转变，切实提高人力资源使用效能。

　　营销模式转型，促进了客户群体结构的变化。深圳分行在丰富产品线、完善营销渠道的基础上，实行专业化营销，选调业务骨干充实营销岗位，逐步形成由信贷员、理财经理、客户经理和产品经理组成的配置合理、初具规模的专职营销团队。通过建立营销队伍日常运作机制，把营销队伍建成为分行贡献收入、创造价值的重要渠道。在各业务条线全面推进客户经理制，按照客户日常金融服务需求进行分类，加大对中高端客户的营销维护力度。深圳分行进一步完善营销人员的薪酬分配、绩效考核、晋升通道、荣誉体系等关键环节，充分调动员工的工作热情，促进分行营销模式的根本转变。

　　五项创新 驱动成就辉煌

　　创新是深圳分行五年发展中的一个鲜明的烙印。作为身处深圳经济特区的金融机构，深圳分行人深知，只有将企业定位、社会责任与可持续发展无缝对接，勇于创新才是生存之道，才是自身发展壮大的动力。体制创新、机制创新、管理创新、服务创新、产品研发创新，从不同层面出发的创新都在不约而同朝着一个方向汇集。

　　为提升分行专业化管理职能，提高支行的市场反应速度，深圳分行以扁平化大集中为核心开展了体制创新。深圳分行在机构设置和办事流程设计上充分遵循“尽量集中”的原则，在各管理部门下设业务支持中心、清算中心、后督中心、出纳中心、贷款审批中心、视频监控中心、小企业贷款中心等机构，将人员招聘与调配、薪酬发放、人员培训、会计核算、计划财务、客户服务、事后监督、资金清算、贷款审批与放款、业务支持、实时监控等职能均集中在分行层面，以发挥分行集中管理的规模经济效应，节约人力物力成本；将安防、计划生育、工会、项目营销等工作集中在一级支行层面，区域性的营业和营销则主要由二级支行负责，以发挥当地支行的主观能动性和区位优势。

　　深圳分行构建的扁平化大集中管理体系，使得上级机构能够为下级机构提供更好的管理服务和业务支撑，支行也能够有更多的时间去研究客户，一心一意做市场，将更多的精力投入到生产经营工作中。

　　绩效考核与履职评价机制关乎员工归属感和工作原动力，如何才能让这一机制发挥更大的功效，深圳分行进行了一系列的以绩效考核与履职评价为中心的机制创新。他们通过对支行长侧重履职和经营任务完成情况的考核，对员工侧重工作过程和完成情况的考核，在“效率优先、兼顾公平”的前提下适当拉开收入分配差距，实现薪酬分配向市场营销、客户管理等专业性强的岗位倾斜，鼓励多劳多得、多能多得、多贡献多得；通过全员营销积分激励机制，精确衡量每位员工业绩对企业的贡献，将业绩积分和收入费用挂钩，业绩积分作为员工评价和准入退出的重要依据，此举为联动营销提供了条件，极大鼓舞了全行员工参与市场营销的热情；通过《支行长、中心主任履职评价办法》和《员工履职评价办法》，对员工工作业绩等方面的履职情况进行全面、客观的评价，根据评价结果对员工实行分类管理，并与职务晋升、薪酬分配、福利待遇以及评先等工作挂钩，在企业内营造了争先恐后、争优创先的良好工作氛围。

　　在利润管理和人力优化方面，深圳分行开展了管理创新。支行利润管理历经支行收入核算、支行损益核算和支行利润管理三个阶段的演化。从2008年起，深圳分行尝试核算出了支行利润数据，即将所有的可辨认成本和不可辨认成本都归集到支行，其中不可辨认成本按一定的规则分摊，促进支行由原来的以创收为主的经营模式，向以创利为主的经营模式转变，促使支行自发开展成本管理。

　　服务创新围绕“网点差异化定位”和“小微企业客户”开展。根据网点的资源条件、经营环境、营销能力等因素，深圳分行将支行分为全功能支行、综合零售支行和社区零售支行，并将小微企业客户作为重点客户进行开发。为了更好地服务小微企业客户，深圳分行在公司部专门成立了小企业信贷中心，在各一级支行成立了小企业金融服务部，同时针对小微企业客户金融服务的需求特点，在风险可控的前提下，不断优化工作流程，加快贷款的审查、审批速度，并按照监管部门的要求进一步提高了对小微企业贷款不良率的容忍度。深圳分行还加大对支行的业务授权力度，在网点采取营业、营销分离的运作模式，将网点人员分成营业组和营销组，实现专业分工，在保障网点基础金融服务的基础上，调配人员集中精力服务小微企业客户，小微企业客户在分行任意一个网点都能享受到专业、专属、快捷的融资与咨询服务。信贷管理系统等IT项目的成功上线，提高了服务客户的效率，给客户带来了极大便利。以“网点差异化定位”和“服务小微企业客户”为核心的服务创新彻底改变了传统经营模式，有效提升了客户服务能力和支行赢利能力。

　　为更好地进行产品研发，深圳分行开展了以“流程创新与系统创新”为核心的产品研发创新。根据深圳区域特点，在总行产品的基础上，深圳分行成立产品攻坚小组，吸收同业先进经验，聘请行业专家指导，推出了四季理财套餐卡，将多项个人金融产品整合分类，针对客户不同阶段的理财需求，为客户打造细致入微的生命周期理财规划服务；自主研发了首只全国分行理财产品——“华融2号—天津朗钜”信托计划，成功切入高端理财市场；自主研发了汇款转账机，客户通过汇款转账机，可进行转账汇款、账户管家、账户挂失、账户查询、密码修改、公共咨询等业务操作，方便、安全地实现对账户的自我便捷管理。产品创新进一步提升了邮储银行服务的便利性和针对性，激发了全行的活力，也让自身的特色更加明显。

　　大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。

　　深圳这片热土，催生了邮储银行深圳分行的茁壮成长。沐五年阳光风雨，深圳分行这只“金鹏”羽翼渐丰，气韵彰显，站在新的时点，开始迎来下一个崭新的历史发展阶段。

　　新的征程已经开启，前进的号角已经响起。进一步深化改革、内涵式增长、能力型驱动、精细化管理等新任务又迫切地摆在了深圳邮储人的面前。我们相信，经过5年转型锻炼的深圳邮储人一定会坚持自己的特色经营道路探索，将“自营+代理”管理模式发展好；一定会保持稳定增长的态势，确保良好的成长性；一定会坚持改革创新，不断增强内生动力；一定会坚持管理提质，坚定向流程银行迈进；一定会坚持以效益为中心，着力提升赢利能力，实现邮储银行事业在科学发展道路上的新跨越。

　　（摘自：中国邮政报 本版供稿 姚磊）