本报记者 冀欣
实习记者 冯超 上海、安徽报道
尽管不及此前置于风口浪尖时的巨大声势,以抢占“最后一公里效益”为目标的社区银行,实际在扩张节奏经过“一放一收”之后,已经开始步入相对稳定的发展周期,成为不少商业银行,特别是网点相对稀缺的股份制银行业务转型和服务下沉的重要路径,它们锁定的计划,就是在O2O服务过程中以低成本方式实现零售业务的迅速扩张。
如今,距离社区银行“跑马圈地”的高峰期刚刚超过一年时间,不少社区银行实践案例也从试水摸索逐渐成型,怎么走,走向哪里?成本和利润清单,以及如何制定和量化效益目标都变得越来越清晰。其中,在该领域有过较多尝试的光大银行是为典型一例,以其为样本,亦可管窥社区银行模式的一类可行性商业路径。
“轻型网点”社区支行背后的成本清单
众所周知,设立一个普通银行网点所需投入的人力物力财力均相当不菲,而社区支行的概念自出现伊始,就被赋予了一项区别于普通支行网点的重要特点,那就是“轻成本、轻人力”。
一家社区银行进入实质性运作阶段的起点实际是从选址开始。
目标客户及业务方向决定了对于社区银行而言,选址的重要性非常突出,某种程度而言,其直接决定了社区银行接下来业务的开展成功与否。
光大银行上海分行行长助理乌妮娜透露,该行在选址方面主要考虑两个因素,首先是上海城市发展的脉络、特点,以及人口迁徙的规律和现状。
其次即为网点密度问题,这就需要考虑一家银行在某个区域及周边的网点覆盖率和服务半径情况,最佳的方案是,把社区支行的网点设在居民聚集但银行覆盖度又不是太高的地区。
在这方面,就光大银行上海地区而言,有一个相对量化的数据参考,即为要求社区支行与现有网点的距离要错开2-3公里,形成交叉。
根据这两方面原则,光大银行彼时在上海地区初步圈定了180个备选,最后敲定了其中30个,开始着手落地。
而选址确定后,下一步就进入筹备期。众所周知,设立一个普通银行网点所需投入的人力物力财力均相当不菲,而社区支行的概念自出现伊始,就被赋予了一项区别于普通支行网点的重要特点,那就是“轻成本、轻人力”。
首先从网点面积来看,社区银行便与普通支行网点相比明显“微型”许多。以光大银行为例,在社区支行建设方面制定的面积标准是150平米以下,以80-100平米为主导,装修标准为平均1800元/平方米(不含安防、消防及家具),原则上不超过2000元/平方米。
而在调研过程中,21世纪经济报道记者也了解到,一家光大银行的社区支行面积大多数在100平米左右,没有普通支行网点的现金柜台,标配为一台或多台ATM或CRS,部分社区支行还配备了目前光大银行独家投入使用的VTM,即可视柜员机,将存取款的现金功能、刷卡、自动签约、风险评估、理财销售等功能整合于一体。
不难想象,若这类高科技设备能够很好的被利用,可以极大的节省网点人力。然而据网点工作人员介绍,目前VTM只安置在一些年龄结构较为年轻的社区支行里,客户接受并熟练掌握这类自助设备仍需要一定接受周期。
而在人员方面,标配是四名员工,其中一名为负责人,这位负责人的头衔即使同在光大银行体系也有不同提法,例如上海地区的社区支行内负责人称为“店长”,而安徽地区则按照当地银监局的要求,统一以“支行行长”称呼并执行“支行行长”的任职资格要求和任命流程。
另据了解,银监会“277号文件”提出社区银行分“有人”、“无人”两种模式,而目前就光大银行而言,只选择了“有人” 模式进行操作。
综合下来,据光大银行社区支行相关负责人介绍,该行上海地区目前落地的28家社区支行的平均成本全口径为120万,具体而言,成本清单上包括以下几项:租金、人力成本、运维费用及采购设备的费用分摊至每年的成本部分。
不过光大银行方面同时介绍,这120万也包括了一些前期采购的成本,因此以后每年还会有所降低。
零售贡献明显:计划两年内全部盈利
当然,牵涉到盈利及业绩问题,社区银行的发展在细节层面可能出现一个绕不开的问题,即社区支行与大型支行业务如果出现交叉,具体业绩如何归属。
社区银行全国遍地开花,不少商业银行都将此类业务作为一项核心战略全行大力推进。
热火朝天的背后,不禁要抛出一个问题,社区银行到底能为银行的零售业务带来什么样的贡献,它能赚钱吗?怎么赚钱?
近一年前,原光大银行常务副行长林立在接受记者采访过程中,在谈及做社区银行的理由时曾亲自算了一笔账:一家开业一年的社区银行,可以贡献存款4000万,理财资金5000万,信用卡200张以上。“社区银行追求的是‘最后一公里的效益’,简单毛估算,单信用卡收入便可以覆盖社区银行的成本。”
而光大银行上海分行相关负责人透露,其内部提出的目标,是希望社区支行在两年内可以盈利,但从目前的情况来看,有三分之一在一年内就可以盈利,还有三分之一希望能在一年半内实现盈利。
但如若出现两年后仍然无法盈利的情况,据光大银行上海分行相关负责人介绍,也有相关的制度安排,但不会是简单的选择放弃离开。
“假如某个社区银行两年还没有实现盈利,虽然最简单的方式是关闭或搬迁,但金融机构毕竟不是超市,还要考虑网点居民对社区银行的依赖度。如果某个网点收入低,但居民依赖度高,光大对其也很认可,即使一定阶段无法实现盈利,那么我们要做的也是找方法帮助它盈利,而不是简单选择离开。”
从目前来看,社区银行在零售业务上的贡献也可谓明显。据光大银行上海地区一家社区支行的相关负责人介绍,该支行于今年7月份开业,仅第一个月的理财产品销售方面就达到了2000万,甚至有一天就“吸纳”了一次性认购理财产品高达1000万的客户,对于一家轻成本,只有四个工作人员的社区支行而言,这样的业绩确实非常亮眼。
而社区银行的业绩贡献,光大银行合肥分行方面提供的整体数据则抛出了更全面和直观的答案。据其介绍,光大银行合肥分行辖内共有32家社区银行开业(社区支行30家,小微支行2家)。截至2014年7月末,社区银行共新增个人客户3.98万户,网银开户3.85万户,对私存款余额12.19亿,客户资产余额29.60亿,受理贷款4.6亿,信用卡7850户,这些数字基本上达到了今年以来零售增量的25%。
当然,牵涉到盈利及业绩问题,社区银行的发展在细节层面可能出现一个绕不开的问题,即社区支行与大型支行业务如果出现交叉,具体业绩如何归属。
就光大银行而言,每家社区支行均有大型支行作为管辖行,各项业务也必然有所交叉,目前光大的解决方案是,可以在业务办理时进行备注,系统区分查看账号归属来进行区分,从原则上来讲,是社区支行的客户,那业绩就归属于社区支行。
拿光大银行福州分行来说,社区银行将以成本中心的方式在SAP系统中建立虚拟机构号,作为业绩统计分析的前提基础,目前各业务板块的统计需求正在提交开发测试。
“收”与“放”背后的扩张逻辑
据了解,目前监管方面对于社区银行设立的审批,也较此前谨慎不少,需要达到一定的监管评级,经营管理规范,没有风险案件记录才可能符合标准。
从兴起伊始各家银行的大举布局,行至今日,社区银行的扩张之势已有所减缓,一些银行也将重心从“跑马圈地”转移到加强风险控制和提升服务质量层面。
而这种变化的背后,一方面是各家机构在实际操作过程中的展业态度逐渐趋于理性,另一个重要原因则是监管层面两次对于社区银行业务发展的管控。
去年以来,监管层面针对社区银行下发的相关监管文件主要有二,一是2013年年底,银监会办公厅下发《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》(即277号文),二是2014年初银监会二部下发的152号文。监管层面对于社区银行的发展表态为支持,但也明确了业务开展的标准并重申了前提即风险可控、成本可测。
监管方面的要求,确实对彼时正井喷式发展的社区银行起到了一定的减速作用,甚至有部分银行的操作模式至此被叫停,此后,社区银行的行进路径开始趋于理性。
据了解,目前监管方面对于社区银行设立的审批,也较此前谨慎不少,需要达到一定的监管评级,经营管理规范,没有风险案件记录才可能符合标准。
其实早在2012年,光大银行就向监管部门报送了“便民微型金融服务网点建设方案”,经多次沟通,获得一定支持。2012年5月起,监管层允许光大银行先行选择2-3个零售业务基础较好,客户资源丰富的省(直辖市)分行开展试点。经与地方银监局沟通,天津、合肥、海口三地启动先行。
而现阶段,就流程而言,拿上海地区来说,先是将整体建设规划正式上报银监局,银监局再上报给银监会,最后银监会核定指标,之后才可以在这些指标范围内进行建设。
以光大银行上海分行为例,据介绍,该行从去年10月份开始部署,12月开始第一批12家社区银行落地,今年1月份又开设了6家,7月份10家,一共28家。
而合肥分行的情况则是从去年11月开始,至年底前落地开业29家,今年4月增开3家,目前总共32家。
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