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基层财产险公司加快有效益发展的思考

来源:中国保险报·中保网 作者:朱俊学
2010年04月07日09:27

  走出误区,

  确立有效益的发展思路

  坚持有效益发展是公司作为企业经营的基本要求,必须贯穿于业务发展和经营管理的全过程。然而在实际工作中,一些基层公司依然没有彻底扭转重保费、轻质量的思维惯性,展业管理模式及手段简单粗放,工作思路不清晰,目标不明确,存在一定的误区。

  误区一:业务发展只注重规模,忽视经营绩效。一些基层公司业务发展不管质量,“捡到篮子就是菜”。作为经营风险的企业,展业人员不知如何识别风险,更不知管控风险。承保环节把关不严,非盈利性保费比重过大,公司持续发展有效经营成为空谈。

  误区二:市场竞争激烈,承保条件低下,盈利能力下降。为了争夺业务,一些基层公司一味迎合保户需求,盲目降低承保条件,主险之后附加众多的扩展条款,恶性降低费率、高额返还时有发生,竞争手段原始落后,致使业务风险巨大。

  误区三:注重小团体利益,忽视依法合规经营。个别基层公司只顾自己的小团体利益,忽视依法合规经营和上级公司相关禁令,保费效益“跑冒滴漏”现象时有发生。

  误区四:观念陈旧,员工老化,考核机制不健全。一些基层公司员工观念陈旧,创新服务意识不强,展业人员年龄偏大,高素质展业人员缺乏,员工绩效考核只到科室没到个人,“吃大锅饭”现象在一定程度上依然存在,严重影响了员工队伍的工作积极性和主动性。

  误区五:做业务只恋大业务,忽视效益好的分散性业务。然而由于竞争等因素,大业务往往成本开支过大,不一定就是效益业务。而分散性的业务如家财险、银行个贷险、三类以下团意险等成本支出小、效益好,有的却往往被忽视,成为未开垦的“处女地”。

  更新观念,

  明确有效益发展的基本原则

  保险企业作为经营风险的特殊行业,其经营的产品就是出售给客户的一份保障、一份承诺,更是一份服务,但其最终目标还是要考虑企业的生存、发展,并最终获取最大的效益。因此,保险企业基层公司应坚持有效益发展的基本原则不动摇。

  (一)坚持效益第一的基本原则。基层公司要牢固树立全员效益第一的观念,一切工作的出发点和落实点都要围绕效益展开。内勤管理人员要坚持按原则、按规章操作,要注重管理的细节到位,避免出现疏漏使公司效益受损;展业人员要向每一笔业务、每一份保单要效益。

  (二)坚持差异化经营的基本原则。打破常规,按照“效益优先”的原则,对有效益的业务,展业费用给予倾斜,体现差异化。对客户要实行“优质客户”、“一般客户”和“劣质客户”(“黑名单”、“灰名单”)的差异化服务标准。承保时要按风险大小不同实行有选择地承保。

  (三)坚持服务至上的基本原则。客户是公司的衣食父母,为竞争业务恶性拼杀将使公司和整个行业的利益受损。只有为客户提供优质服务、创新的服务乃为上策,要坚持不懈、精益求精地追求服务至上,在服务中彰显诚信精神,打造强大的诚信服务品牌。

  (四)坚持经营逻辑的基本原则。保险的基本职能之一是经济补偿,在客户发生保险责任事故后应积极主动履行承诺,讲求诚信,及时赔付。尤其是在客户发生大灾时要启动再保险和积累金,不惜赔、不乱赔,充分履行职能。大灾之年出现亏损理所应当,但未遇上大灾,应有盈利和积累,这也是符合保险经营逻辑的。

  明确措施,

  坚持有效益发展不动摇

  有效益的发展是实现公司持续发展、永续经营的根本保证。基层公司应担当公司有效益发展的重任,确立严格的措施,严把六关,并长抓不懈,夯实公司的经营基础。

  (一)加快有效益的发展,要从提高认识上把好意识行为关。基层公司要让员工真正明白,没有效益的增长是穷忙,不讲质量的发展是空忙,不计成本的竞争是瞎忙,只有不断实现有效益的增长,才是忙到点子上。发展是前提,效益是根本,要引导员工正确处理好发展和效益的关系。一是要切实加快发展步伐。根据当地经济社会发展的状况,最大限度满足人们群众的保险需求,提供全方位、多角度的保险产品,同时要根据当地GDP指标制定适宜保险的发展指标,确保保险市场有多大,保险业务就做多大。二是要注重业务质量,在确保业务质量的前提下快速发展。三是要优化业务结构。车险和非车险要统筹协调发展。车险占业务比重大,要注重车险结构性盈利的业务发展,限制车险结构中亏损性业务的发展。非车险要大力发展优质企财险、货运险、家财险、农村小额贷款保险、三类以下人员人身意外险、风险可控的责任保险业务;严格管控规范工程险、亏损性企财险、高风险责任险、意外险业务的发展。

  (二)加快有效益的发展,要从承保源头上把好效益入口关。确保有效益的保费增长是一条硬杠杠,来不得丝毫怀疑和含糊。基层公司应通过认真分析自己的客户群体,分析每个群体的赔付率水平,不断增强风险识别能力。要始终坚持以“效益”为考量标尺,积极调整产品销售取向,务求掂量每张保单风险,在优化自身保费构成质量上把好关口,在提高自身业务利润率上下足苦功,对高风险、高赔付业务敢于坚决说“不”,对效益型续保业务善于逐单挖潜。通过把好承保的第一道关口,切实提升经营效益。一是要严格执行保监部门报备的条款、费率。在实际承保过程中,决不能改变条款和费率,甚至为了竞争迎合客户的需要,扩展众多的附加条款,增大风险,降低费率。同时,要严格执行好公司各项承保管理规定。二是注重细节,验险承保。承保前对保险标的要切实做好风险评估,通过评估对风险有详实的了解,从而为制订承保方案、确立承保条件提供依据。三是根据风险差异实行附加特约条款承保。根据不同行业和风险的不同特点,承保时可针对性附加部分特别约定和附加条款,以提高承保的门槛,有效规避部分风险。

  (三)加快有效益的发展,要从查勘理赔上把好效益出口关。赔款是保险公司最大的成本支出,理赔质量的高低直接决定和影响着经营效益的好坏。为此,基层公司应当切实加强理赔管控,管好把好理赔每一道环节。一是要切实加大现场查勘力度,确保辖内出险的案件第一现场查勘率达到100%。二是要严格报价定损管理,实行查勘定损剥离制度,规范操作流程,实行配件价格本地化。三是加强人伤案件管控。全面理顺内外环境,聘请专职医生,完善制度流程,强化事前介入,细化事中跟踪,谨慎事后处理,科学审核费用,有效剔除非伤治疗费用,增强赔款支出的合理性,并建立较为健全的人伤案件服务机制。四是加强防灾防损工作。要切实制定好防灾预案,对重点客户建立好防灾档案。同时,加强对客户安全知识的宣传,从而提高安全防范意识。对重点客户,要经常与当地公安、消防等部门联合对其安全状况实施检查。通过检查及时发现隐患,提出整改意见,避免安全事故的发生。五是坚决打击虚假赔案,挤干理赔水分。

  (四)加快有效益的发展,要从完善机制上把好考核政策关。要通过实行定性和定量指标考核,尤其突出效益指标考核,完善效益挂钩考核机制,为公司经营效益的稳步增长添砖加瓦。一是在考核政策上要体现对盈利性业务的培育。盈利性业务的培育可能会有由点到线、由线到面、由少到多的过程,在制定政策时要体现对这样业务的培育,比如基层公司要有专门的团队或是在业务团队中有意识地培养业务人员,团队开始业绩要求可以低一些、考核期限适度放长、在业务考核时进行倍数考核等,培育的时间因具体情况而定,避免人力成本过高等。二是在考核政策上要体现对盈利性业务的扶持。基层公司在人力安排、费用分配、考核办法等方面对盈利业务要有倾斜,做盈利性业务要比做一般性业务困难多、周期长,相对宽松的政策有利于业务的发展。三是在考核政策上体现对盈利业务的激励。制度政策要体现以盈利为目的,以贡献度论英雄,极大地鼓励盈利性业务做大做强。对承保业务应当实行效益责任制,对每一类业务设置相应考核指标。如:不可预见大灾损失、投保风险评估选择不慎损失、承保不规范损失、盈(或亏)利性指标等,实行严格考核和责任追究。

  (五)加快有效益的发展,要从合规守规上把好违规风险关。基层公司应继续以保监会70号文件和公司有关禁令为标尺,时时对照检查自己的经营和工作,确保在关键环节的运行上不越界、不离轨;要通过进一步加强合规建设,增强员工诚信守规意识,坚决遏制违法违规行为,有效降低违规风险带来的违规成本支出。尤其是基层公司的管理者要以身作则,不折不扣执行上级公司的各项规定,切实做到有令则行,有禁则止,不搞小动作,不打擦边球。

  (六)加快有效益的发展,要从提高素质上把好全员培训关。针对一些基层公司员工素质偏低、人员结构不合理的状况,对员工组织学习培训,提高其综合素质尤为重要。一是要出台相应政策,鼓励职工自学,养成全员学习的良好风气。二是有计划有重点地组织员工培训。三是对基层公司全员按照不同岗位、职责要求,定期进行考试、考评,持证上岗。

  在实现公司整体战略目标的过程中,如何优化业务结构,转变发展方式,最大限度地发挥基层公司的利润单元作用,事关公司稳定和发展的大局。基层公司只有义不容辞地担当起“促发展、增效益、防风险”的使命和重任,加快有效益的发展,公司才能真正实现又好又快可持续发展。然而对如何加快有效益的发展,一些基层公司仍很茫然,发展思路不清晰,管控措施不得力。笔者就此谈一些思考。

责任编辑:陈大伟
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