陈光全：亲历国企改革14载 曾经历"后官商时代"

关键词：央企改革、调剂外汇制度、商品许可证

改革开放三十年，计划经济逐步向市场经济转轨。这个过程中，国企改革的命运最牵动人心。一位经济学家说过：中国经济改革的历史也就是一部国企改革的历史。目前来看，国企改革仍未结束。

　　如今，44岁的陈光全在四环生物产业集团CEO位置上已经干了近8年。而此前的14年，他则一直在中国化工进出口总公司（现中国中化集团）工作，从普通的业务员到一方“诸侯”，“官”至副局级企业的党委书记兼总经理。

　　从个人的职业发展生涯来说，从国企到民企后的8年里，他摆脱了很多束缚，透过企业的兼并、收购及资本运作，协助“老板”让一个有着几十亿资产的民营企业通过制度化的管理而日渐壮大。不过，谈到14年的国企生涯，陈光全对于“中化”这样的国企依然有着难以割舍的情感，毕竟14年间，他亲历了改革路上的种种变化。

　　曾经历的“后官商时代”

　　大学时代的陈光全对于企业管理便有着浓厚的兴趣，1984年7月，刚读完大一的他在参与了武汉洗衣厂的调查后，便在经济学术期刊上发表了学术论文。这也让他破格地由国际金融系转入经济管理系。“那时候，正处于经济体制改革的起步阶段。我经常翻阅经济类杂志，关注经济界的研究热点，像当时提到的‘利改税’、‘企业活力’“横向联系”等，都是边学习边研究，大学4年间便发表了16篇经济论文。”在陈光全心中，大学期间经济管理知识的充分积累，为他后来的发展做了扎实的铺垫。

　　1987年大学毕业后，陈光全得以顺利进入中国化工进出口总公司（以下简称中化）工作。“当时处于有计划的商品经济时代，进出口权是垄断的。像农药、化肥、石油、橡胶等产品进口，只有凭借中国化工进出口总公司的合同，才可以报关。”陈光全回忆，“当时外经贸部实行商品许可证制度，于是也衍生出一批倒卖许可证的商人。许可证制度也让很多国有企业透过这一垄断便利赚到了很多钱，一定程度上培养了官商的习气。于是，当时流行这样的话：门难进，脸难看，事情更难办！”

　　1987到1992年的5年里，陈光全由中化的一名业务员到副科长、科长。在体会着国企发展变化的过程中，他总结这段时间亦为国有大型企业的垄断经营期，由此更衍生了许可证买卖的投机倒把现象。“这在一定程度上滋生了垄断经营下的腐败，这一阶段有点像官商时代的尾期！有点暮色苍茫看劲松的感觉。”陈光全笑称。

　　在这个阶段，陈光全做出了两件主动而为的事，在今天看来，都颇具职业发展眼光。“1988年，当时的官商作风太浓了，严格限定二三十种进出口商品，于是很多人都呼吁，进一步放开进出口的种类。”看到机会后，陈光全主动请缨开展自营业务，“就是除了进口计划内的产品外，我们选择国内最紧缺、最好销售的产品进口，然后直接销售给最终客户（工厂或公司）。这样一年下来，占进口量不足1/10的自营业务量，却带来了超过1/5的利润。”

　　而第二件举措则是“维系客户关系”，因为当时中国农资总公司也在积极争取农药的进口权。“两家公司共同竞争客户，我们只有提供更好的服务才能维系更多的客户。于是，结合自己的业务经验及知识学习，撰写出版了26万字的《农药营销管理指南》一书。这不仅给客户以知识上的服务，更让很多人觉得中化还是最权威、更周到的服务商。”陈光全总结道，“那时候我们已经有意识地用市场供求关系的思路，逐步向有计划的市场经济迈进了！”

　　“头脑发热期”的来由

　　“自1992开始，市场经济概念越来越多地被提及。对于改革，虽然存在两种声音，一种是国有大型企业不能改，一种是市场客户要打破垄断必须改。而在实际工作中，中化已经在原有取得的优势上，开始整合客户市场。1992年8月，我被调到中化北海有限公司任职总经理。”陈光全回忆，“中化开始打破以往的进出口业务格局，开始进入更多领域，进口产品甚至拓展到钢材、粮油。”

　　1992年10月，党的十四大报告指出，转换国有企业特别是大中型企业的经营机制，是建立社会主义市场经济体制的中心环节。此后，外汇控制开始放开，出现调剂外汇。“此前，在严格的外汇控制下，1美元兑换5.8元人民币。而放开后，国家计划一部分，外汇市场调剂一部分，调剂部分为1美元兑9元甚至11元人民币。这样，调剂外汇制度不仅刺激了自营出口,也使得自营进口业务成为积极争取的项目。”而当时调入中化北海的陈光全两年内，在外贸进口业务中便创造了近千万的利润。

　　在发展市场经济的过程中，国家由放开统一计划开始转入企业自主经营的过程中，企业放开搞活带来巨大经济效益的同时，问题也随之出现。“很多企业看到哪些商品好销，便盲目购进；有了钱便盲目投资建项目，结果重复建设、摊子过大、资源浪费等等很多问题便出现了。当时的中化和很多国企一样，也处在一个头脑发热期，参与到很多项目建设，而新项目的人才、管理、绩效又跟不上，大进大出带来了资金的大量沉淀。最终使得中化面临现金链紧绷、甚至持续发展受到威胁的困境。”

　　充当“救火队员”的日子

　　1995年3月，陈光全调任中化总公司企管部副总经理。“那时中化的分支机构国内外加起来就有100多家，这在当时的公司体系上看来摊子过大了。”陈光全谈到当年公司治理结构调整的举措依然很沉重，“总公司就像一支救火队，各级公司总经理就像救火队员。中化开始了全面清理整顿，对于亏损的经营项目和公司进行关、停、并、转，裁减机构，努力增加现金流。”

　　1995年到1998年的四年，中化一直在努力度过最困难期。而正是这种及时地“救火”战，让中化开始向现代企业管理迈进。“不仅内部全面收缩整顿，中化更借助外力，聘请国外咨询机构梳理解决内部问题。”陈光全谈到，“那时推行的ERP企业战略，不仅解决了庞大的不良库存和应收账款，更建立了风险管理系统。通过完善的前台、中台、后台风险管理平台，使得企业在战略管理上有了清晰的方向。”

　　在规范的公司制度化管理下，中化摆脱了盲目投资、盲目扩张的投资风险，在企业人事任免、财务管理上更加的科学化。“记得1992年我去北海任职时，公司连财务人员都没有随同派出。完全是靠对人的信任而不是制度管控。而改革后，各级财务经理的人事任免和薪酬安排全由总公司统一调动。每月公司都会组织战略质询会，几十个处长汇报各自公司的发展情况，向刘德树总裁‘逐一过堂’。压力不断增大，而给予个人发展的机会也更多了！”1997年到1999年底，陈光全先后被任命为中化金桥国际贸易公司、中化塑料有限公司总经理。

　　1999年底，当总公司进入稳健经营，并逐步消化历史遗留问题的时候，陈光全主动请缨到中化山东进出口集团公司工作。“当时中化山东公司属于濒临倒闭的状态，我刚到任时，有着1200多名员工的公司只有600人上班。而上班族中仅小车司机就有37人。”再次充当救火队员的陈光全将总公司的改革系统运用到山东公司，“那时总公司的《中化报》几乎每期都有我们山东公司的改革报道，连续20余期连载。经历一年半的改革，公司走向了再生！”

　　留恋 基于持续的关注

　　“前些时，中化山东公司总经理谢险峰来京参加长江商学院的EMBA学习，还谈到公司现在每年都会有几千万的利润额。我感到十分欣慰！”2001年，陈光全被“四环”集团从中化挖走并任职CEO，当他谈到当年经管的公司依然很亲切，对当初的同事能取得今天的成绩，不免为之骄傲。

　　如果说，8年前从国企的离开，是想摆脱太多的束缚，“感觉总公司就像一个大的贝壳，而自己掌管的分公司就是依附于总公司才可生存的海螺。每项决策、每项业务都要经过严格的体系决策，不到几个月都批不下来，而批下来时，很多时候都错过了市场机会。除此，14年的国企生涯，也仅能熟悉有限的几种商品经营，对于企业管理的接触面也较窄。”那么，当时的民企“四环”恰好给了他充分发挥企业管理的空间，8年中，“四环”通过整合、收购、兼并等资本运作，日益壮大。

　　自2001年8月加盟四环，离开国企转战民企的陈光全，更在不断地关注着国企的发展变化。“中化在经历了全面的改革后，将贸易和实业结合起来，以综合服务商为定位，更在这些年通过控股、参股很多上市公司的形式，打造出众多产业链。而与以前不同的是，现在的企业运作通过实业有效扩张与资本营运相结合的方式，从资源控制到产品生产，再到渠道控制，正在形成各个细分行业的龙头老大。”陈光全谈到“老东家”中化时满腹感慨，“中化由原来的贸易型公司逐步向资源型、生产型延伸，并不断细分行业，做大行业，远不是以往的产品贸易型公司了。通过做产品发展为做行业，透过行业话语权来谋求相对垄断的利润，无疑是企业追求的目标。”

　　而在国企与民企的发展比较上，陈光全更坦言，“作为国家主力队的国企，有着监管、规范、体系化的管理体制和优秀的人力资源团队等几代人培育出来的优势，是民企无法比拟的。当然民企在相对不利的竞争局面下，凭借灵活的机制依然能寻找到发展的空间。